1-2 心理安全感高的团队并非nice（友好的），而是kind（包容性的）
提防表面温柔的职场和上司
“彼得先生，您听我说。”
不久前，N非常沮丧地找到我。他是一个刚进公司3年的新人。我和N关系不错，同时与他的上司以及公司董事都保持着良好的关系。
他沮丧的原因如下：
公司举办业务改进竞赛，于是他抱着满腔热情针对一直困扰他的问题提出了一个改进方案。他事先咨询过自己的上司和前辈，并得到了他们的鼓励。他们还赞扬他积极主动，应该继续努力。于是他废寝忘食，甚至周末都专注于这项工作，最终完成了这个他深以为傲的方案。
然而，董事会认为N提出的那些问题并非最为紧迫而急需解决的事宜，因此他的改进方案便被搁置一旁。
另外，改进方案所需费用也相当高，因此，董事们的建议是：即便要实施该方案，也很难完全按照N的方案实施，只能限定在某些项目上，试验性地、小规模地实践。这与N预想的规模相距甚远。
“董事们常常宣扬‘期待听到一线员工的真实声音’‘年轻人也要有勇气提出建议’，但等员工真正提出方案的时候却是这种反应。那些我曾经寻求帮助的上级和同事也都很失望。我以后不会再向公司提出任何建议了。我甚至开始怀疑自己是不是该继续留在这里工作。”
N也是个认真的人，这次董事会的决定让他觉得自己好像被否定了。
各位读者，听了N的故事，您作何感想呢？有些人可能会想，“董事否定了年轻员工的提案，没有考虑他们的心理安全感”或者“难得有善解人意的上司和前辈、良好的工作氛围，但是如果管理层这种反应的话，年轻的员工们就会退缩，不能畅所欲言了。如此一来，公司整体的心理安全感就得不到保障了”。但是，对此我有不同的看法。
针对N所关注的问题，董事会认为“尚无须立即采取措施解决”。一方是资历尚浅的N，另一方是担任企业掌舵的董事，在二者之间，恐怕董事更能以企业的全局利益为出发点，做出明智的决策。当然，年轻的N或许会留意到董事未意识到的问题，董事并非完全否决了他提出的问题，仅仅因为这些问题并非当务之急，故而暂时搁置。我认为管理层的决定并无不当之处。
更何况董事还提出建议：“缩小规模，重新制订计划。”与其盲目地投入大量资金，倒不如从小额的投资开始，倘若预期投资能够带来显著的成效，再在全公司范围内推广。这才是合理的决策逻辑。
反之，N在职场中的问题更多地源自他的上级和前辈。如前所述，我与N以及他的上级和前辈均有深厚的交情，故而深知他们都为友善之人，职场氛围也很和睦融洽。我坚信，他们必定会鼓励并全力支持N的挑战，为他加油助威。然而，这并不代表N的上级及N所在的职场心理安全感高。
对于N指出的问题，他的上级难道未能事先预测“这并非公司急需解决的问题”或“董事必将把其归类为低优先事项”吗？此外，对于N估算的成本，为何不能建议其进行调整，说“这预算过高，我们不妨重新研究研究”。倘若能够预先提出此类建议，或许结果将有所改观。
那么N的后续跟进工作呢？尽管他在业务改进竞赛中失利，但董事们并未否定他和他的提案，而是很感兴趣，希望他能够先在较小的范围内实施。依我看来，他的上级和前辈的职责应是确保他理解董事的意图，但似乎他们并未做到。若他们予以适当的跟进，N或许就不必来找我，也无须暗示跳槽之意了。
我认为，此事的症结在于N的上级和前辈缺乏指导技巧和经验，他们对N善意地微笑，说“还不错”“很出色”，而后却并未能与其进行坦诚的交流。
表面看似和睦融洽，上级对待下属谦恭有礼，然而在关键问题上却不进行沟通交流，不向对方表露真实的内心感受，便无法建立起可靠的信赖关系。这一事实竟然往往被忽视。
即便明知对方犯错，也无人指出，这种情况在心理安全感较低的职场环境中颇为常见。人们恐惧指出他人错误，生怕因此破坏了同事间的关系，或者担心自己的判断有误，最终可能出现无可挽回的后果，如项目受阻甚至职场环境恶化。我想，各位或许都曾有过类似的经历或听闻。
在这种职场中，大家表面和善，但不会表达自己的感受，也不会相互指出错误，因此，若想要保全自身，便需学会察言观色，洞悉对方的内心状态。这就是所谓的“揣测”。我想，在日本企业中，很多职场都需要“揣测”。
是否可以说，需要“揣测”的职场就是具有高度心理安全感的职场呢？尽管“揣测”一词一度成了新闻热词，但从其引发的欺瞒和悲剧来看，答案显然是否定的。
心理安全感的定义
正如前言所述，许多人出于对“安全感”一词的印象，误认为具有心理安全感的职场就该是没有苛刻批评和对立意见，可以安心工作的祥和环境。
当然，职权骚扰和人权侵犯是绝对禁止的。但对事不对人的批评和对于不同意见的辩论是完全可以的，它们是提高心理安全感的有效手段。
此外，心理安全感只是一种手段，而非目标。真正的目标是使团队取得成果。如果苛刻的批评和直言不讳的讨论能推动这一目标达成，那就值得肯定。实际上，正是因为有了心理安全感，职场中苛刻的批评和直言不讳的讨论才成为可能。
在此，我再次援引提出该术语的艾米·埃德蒙森的定义，并附加上我的理解。
艾米·埃德蒙森对“心理安全感”的定义：
我对“心理安全感”的理解：
具体是怎样的状态呢？
请设想以下场景：
工作中发生了纠纷。成员们接到科长指示，开始调查原因，结果发现原来是科长本人发给客户的邮件中有引起对方误解的表达。
此时，职场中是否有心理安全感，会对成员的行为产生很大的影响。
如果团队没有心理安全感，即科长是个通常对下属意见充耳不闻、听到不好的报告就心情不佳、对不喜欢的下属冷嘲热讽、公开贬低下属的上司，会怎么样呢？
成员们可能会犹豫或需要很大勇气才会报告科长“是因为科长您自己发了产生误解的电子邮件”。在极端情况下，他们甚至可能编造虚假报告，以免引火烧身。例如，将责任推卸给科长以外的人或外部合作公司等。
相反，如果有心理安全感，而且科长是一位平时倾听成员意见并鼓励在职场坦诚讨论的上司，会怎么样呢？成员们可能会根据事实对科长说：“科长您刚刚发送的邮件里有一处错误，客户在阅读后似乎产生了误解。您能否立即给客户发一封邮件，向他道歉并纠正错误？”
不管对方是谁，无论是你的上司还是其他人，都能够表达自己的不同意见，而不用担心“因为指出他们的错误而令自己处于不利境地”。建设性的意见对立可以催生更好的想法和解决方案。
我认为这就是心理安全感高的职场。
目标为打造kind而非nice职场
我认为心理安全感高的职场应为kind，而非nice。日本人可能很难理解两者的区别，要说微妙的语感差异的话，nice是“温柔”“愉快”“舒适”，而kind则是“亲切”“体贴”。
在一个友好的职场中，人们习惯于互相肯定——“做得真不错！”“很棒，很棒！”这营造出一种看似和谐、团结的氛围。然而，由于每个人都在压抑内心真实的感觉，就很难了解到对方的真实想法。
在一个包容的职场中，成员可以真诚地进行思想交流。比如：“稍等片刻。请不要轻易说出‘挺好的’之类的话，请深思熟虑后再给出回答。我的意思是，你确实明白了吗？”或者“这样似乎不太对吧？”
我们需要对自己及对方保持坦诚的态度。
尽管这可能导致短时间的矛盾冲突，但是能够加深彼此的理解，推动人际关系的提升。这也正是我理解的心理安全感的本质所在。
要警惕成员只会相互夸赞的职场，因为这种职场中心理安全感可能很低。