前言

中国经济面临转换增长动力、产业升级的挑战，升级的关键在于从人力密集型转向知识密集型的经济模式。知识型组织在各行业不断涌现，并且规模不断扩大。企业领导者日益认识到现有管理手段的效力正在削弱。让几十个或者上百个高学历的聪明人在一起工作和创造，似乎还算一件容易的事情。一旦规模再上一个台阶，很多问题就浮现出来。这些问题管又不好管，不管又不行，管松了缺乏凝聚力，管严了扼杀创造性。提升知识工作者的生产力成为组织的挑战，企业需要新的思路应对这一挑战。

在各种知识型组织里，科技服务企业是一个颇具吸引力的研究对象。科技的快速发展和深度应用重塑着商业格局，遭遇熊彼特式创造性颠覆的可能性无处不在。不仅科技产品企业加码研发投资，进入数字化转型的传统企业对科技的投入也堪比科技企业，以加速业务创新，提升数字化客户体验，增强业务弹性和敏捷度。科技服务不仅仅是一个快速扩张的行业，其他行业的很多大型企业内部也都存在着不断壮大的科技服务组织，承载着其数字化业务前行的动力。作为一种知识型组织，大规模科技服务组织在某种程度上代表了现代组织模式的发展方向。

在科技服务行业的整个历史发展进程中，行业的边界一直处于一个模糊且快速变化的状态，以此为主题的论述较少。而且，这个行业发展的早期和军方、政府项目密不可分，即使是在企业之间，很多重要项目也因涉及商业机密，经常是一副遮遮掩掩的样子。本书尝试以科技服务行业中的咨询、设计、软件开发等类型的企业为背景，分析以学习、创造、应用知识为主要价值创造手段的业务，着重关注其规模化成长中的原理和实践。这一背景的选择还和当前的两个趋势有关。

一是互联网红利的消失。在粗放式管理的年代，高速野蛮生长可以掩盖管理的缺陷，只要抓住市场机会，很多能力和资源都可以通过资本买来。现在，快速发展中遗留下来的问题逐渐暴露，大型科技组织的精细化管理被提上日程。

二是产业数字化的发展。越来越多传统行业中的领先企业，在自身数字化转型成功之后成立了科技公司，开始对外输出数字化的能力。其中银行业走得较快，各大银行成立了金融科技公司，拓展产业互联网的机会和布局。同时，互联网公司开始进入企业服务领域，面对跟消费者市场完全不同的业务模式，需要重新思考组织模式。

从这两个趋势中我们看到，不管是科技服务企业、大型互联网公司、科技产品企业的研发组织，还是企业内部的科技服务部门，大量的知识密集型组织在规模化的进程中都面临着一系列矛盾，挑战着策略制定者和领导者的智慧、耐心和魄力。

本书第1章介绍了科技服务企业的价值创造模型和几种业务类型，之后我们把观察到的挑战分为几个主题来探讨。

规模化业务的生长（第2章到第5章）。信息不对称的大幅衰减对服务提供者提出了更高的要求。一方面客户自己的学习能力得到了提高，他们对新技术、新方法更加了解，更进一步的是，客户更加容易对服务商的能力进行横向对比。“一招鲜”的时代已经一去不返，服务商必须不断重新证明现有业务的价值，重新发现要解决的高价值问题。

增长的压力驱动组织在孵化、拓展新业务的道路上一路狂奔，但无序的多元化努力不断消耗着组织宝贵的资源，磨损组织的特色，使其在客户和资本面前失去了吸引力。服务商一方面要设计创新机制，平衡当前主营业务和孵化业务的资源配置，抓住市场中浮现出来的机会，防御新兴颠覆者的进攻；另一方面要从组织的禀赋和使命感出发，来思考业务多元化的企业原理，避免陷入“什么赚钱就做什么”的误区。

作为产业生态的一部分，组织要寻求不同形式的联盟来满足以客户为中心的场景化需求。竞争与合作盘根错节，左右逢源的处境似乎可遇而不可求。企业应该运用一个思考框架来分析和设计企业在不同生态拓扑中的定位。

结构复杂度（第6章到第9章）。组织结构相关的问题牵一发动全身，是走循序渐进的演进路线还是暴风骤雨式的变革路线？调整的目标和考量维度有哪些？我们需要厘清高优先级的战略诉求。业界涌现出各种鼓励创新、提升响应力的组织模式，但是这些管理大师推崇的扁平组织、网络组织是否真的可行？现有的证据多源于小型企业和初创公司。要重塑规模化组织的韧性，与其试图设计一个完美的结构，不如建设一个更加开放包容的演进机制。

知识型组织的领导们经常陷入各种悖论。全局优化还是自主驱动，运营管控还是创新空间，出现了冲突到底怎么办？组织中存在的信念系统、交互系统、边界系统，就是我们寻求平衡、适时干预的抓手。

组织的集体效能（第10章到第13章）。如何优化以人的时间和注意力为主要生产资料的经营活动？这首先体现在单位时间创造价值、人员利用率、团队杠杆等知识型组织所关注的指标上。敏捷的人员配置机制是我们平衡供需、优化效率的必备条件；合适的团队模式是减少知识损耗、维持高绩效状态的前提。其次，既然时间是如此重要的稀缺资源，组织要像精明的投资者一样，把员工的时间看作投向一个个投资组合的资金，制定符合企业风格的投资策略。

知识型组织的成效依赖于专业人员的知识、经验和主观能动性。传统行业中产生规模效益的主要途径，如精细的专业分工、批量重复的工作，对复杂知识活动的效果有时不仅无益，反而有害。促进集体的知识创造和转化需要组织文化的考量、组织结构的考量、激励机制的考量。

员工成长（第14章到第16章）。人才是知识型组织的主要竞争要素。人们希望通过合适的机会增加阅历，磨炼技能，还希望拥有影响组织和业务的可能，而不是仅成为巨大机器上的一颗螺丝钉。组织虽然也有类似的期望，但要使其实现，依赖于能否准确衡量员工的能力。不少公司的胜任力体系都沦为装点门面的形式。我们寻求更能引起员工共鸣的方式，使之能够促进匹配公司战略的员工行为。

思想领导力是知识型组织品牌的重要组成部分。知识工作者输出的文章、书籍、演讲、视频等内容外化为组织的影响力。但为什么有的组织不时会出现颇具影响力的内容，而有的组织则即使重金激励，也仍然无法持续输出？组织可以从立德、立功、立言三个维度考虑提升影响力的建设成效。

本书不提供包治百病的药方，因为这个领域并不存在这样的药方。读者自己的学习、经验和判断比任何书籍中已有的知识都更加重要，而本书的目的是提供思路和选项，帮助读者拓宽视野，完善管理工具箱，更重要的是激发读者自身的灵感和行动。本书面向的读者群体包括咨询、设计、软件类企业，各行业科技服务企业，大型企业的科技部门，大型产品和互联网企业研发体系的中高层管理者，还有对知识密集型业务的策略、组织设计、组织发展等话题感兴趣的学习者和研究者。