第2节 客户服务关系层级
企业培训领域都有什么样的产品和服务呢？这些产品和服务又是什么样的深度或层级呢？先来看看企业是如何看待培训这件事情的。
从战略到能力
企业会依据外界环境的变化来制定自己的战略，并制定战略落地的分解举措，即业务策略。在制定业务策略后，工作场景和工作方式会发生变化，能力需要变革升级和转型，所以就有了课程培训和咨询项目的出现。（见图1-4）
图1-4 企业眼中的培训
在这个过程中，企业有其特定的流程。第一是组织战略制定，包括我们常说的类似业务领先模型（Business Leadership Model，BLM）和战略分解从战略到执行（Develop Strategy To Execution，DSTE）的流程。在业务关键举措中有商业计划和业务计划，还有很多组织现在都在谈的目标与关键结果（Objectives and Key Results，OKR），即关键目标管理和关键行为管理的分解。
在这个过程中，我们看到跟能力相关的是组织和人员能力建设，包括组织建设发展、人的能力构建两个角度。培训培养赋能项目，是为企业的组织能力和个人能力去构建和发展的，在企业中这些是服务于业务策略和战略方向的。
以上是企业眼中的培训，我们也要站在企业的角度去思考和关注培训。
业务合作关系
那么一个培训咨询机构、企业培训中心，会与业务部门（其实也是他们的客户）建立什么样的合作关系呢？（见图1-5）
图1-5 业务合作关系
我在做企业大学营销学院负责人的时候，接触过很多培训公司，各家都有系列的精品课程。他们可能是由一些朋友或者领导推荐过来的，见面经常会说：“夏院长您好，很高兴认识您！我们是专门做××培训的，我们有几个经典的课程，希望有机会能合作一下！”
在这种情况下，交流更多是在围绕他们的课程。当然，他们也会问我们的公司情况、业务情况、人员情况，但看得出来，他们是在“找毛病，来对应自己手中的药方”。他们会说“我们这个课程能解决很多问题，例如客户拜访的问题，解决方案怎么写的问题，价格卖不上去的问题，我们都是能帮你解决的，我们帮很多企业解决过……”，说得好像我们必须有这需求一样，如果没有这需求，我们就档次太低了。
在这种情况下，他们其实是一个“课程供应商”，所做的事情，主要就是作为一个“交付者”来交付课程；销售的目的和出发点，就是为了卖出他们的课程，因为讲完课程、拿完讲课费，服务也就结束了。
还有一种情况，企业客户的价值预期会更高，客户投入度会更高，供应商的承诺和投入度也会更高。如果能够帮客户解决业务问题，以解决问题为核心目标，我们就能与客户建立业务伙伴关系。例如，销售团队现在缺线索要如何解决？大单赢率低怎么办？研发效率慢怎么办？项目实施中的项目管理变更太频繁、客户不满意怎么办……
作为一家培训咨询机构和服务商，能否成为客户的业务伙伴，取决于能不能帮客户解决以上这些问题，或者说给客户一些解决问题的思路和方法，以及手段和工具。
再往上，则是我们能支撑一个组织的战略转型和重大变革。例如，以前客户做分销，现在要做大客户和头部客户直销，这是他们非常重要的一个战略；又如，以前客户的产品卖给渠道和门店，现在要通过大规模个性化定制做一些高精尖产品，走独特的销售渠道。作为培训咨询机构或服务商，如果能帮助客户，为其提供相应的支撑和服务，就会成为客户的战略伙伴，或者说战略支撑伙伴。
按照与客户或业务的合作关系，我们可以把供应商分为三个层次。
第一个层次是课程供应商，这种层次的供应商基本上就是卖课，一天收费2万元、3万元、5万元、8万元或者20万元，卖完之后一次一清，但是不关心客户的问题有没有解决，即便想努力解决，交付姿势和交付方式已经决定了——只能是上完课走人。
第二个层次是客户的业务伙伴，要花时间和精力去定义客户的业务问题。
第三个层次就是成为客户的战略伙伴，双方深度融合，彼此深度了解。
当然，如果客户就想买一个课程，而我们做得特别复杂，就会导致浪费和过度投资。如果客户期望值非常高，投入非常大，而我们只能给客户一个课程，那就会面临风险，容易收到负面评价或者客户会转身寻求他人的帮助。
培训的三类产品
跟客户的三层合作关系，决定了不同的产品和卖法。（见图1-6）
图1-6 培训的三类产品
第一类是课程。课程中参与的人员是培训主管、培训经理，包括业务部门代表，客户关注的是课程的形式、老师的水平和风格、课程的价格。客户关注教学体验，你就是课程供应商。
第二类是项目。项目由HRBP、业务主管和高管参与和发起，包括培训经理和项目经理以及学习负责人等（这些人都可能是发起人和组织者）。在这种项目中，客户更关注需求、方案和专业，追求的是业务结果和业务绩效，而需要培训咨询机构或服务商提供咨询、运营、实施方面的服务。
第三类是战略。客户的高层管理者会出面和参与，客户关注培训咨询机构或服务商的能力、资源和持续服务的可能性。客户希望培训咨询机构或服务商提供战略支撑，要有持续经营能力，因为这不是“一锤子买卖”，也不是一两个月就结束的，可能未来几年要持续合作，深度了解和融合，并且共同发展。
从这个角度来讲，我们有课程级销售、项目级销售，以及头部客户经营三类经营模式。
在不同类型的经营模式中，可以将与客户的合作关系细化成五级。（见图1-7）
图1-7 细化后的客户合作关系
第一级是课程提供者。第二级是精品版权课程提供者。第三级是训战项目或者咨询项目。第四级是绩效顾问和绩效改进。第五级就到了客户的战略支撑。
要想成为客户的战略支撑，需要对客户的背景和战略有所了解，并且能够真正为客户提供战略转型所需要的能力和资源。
层级越往上越受高层关注，预算敏感度越低，高层往往更在意事情能否做好。层级越往上越个性化，越往下越标准化。
例如一个版权课程，无论被用到哪里，交付步骤和质量都不会有太大差别。所以基本上不会做很个性化的课程，最多是在案例对抗中为一些学员的习惯做一些微调，但是大部分是标准的，但往上做，如训战项目、绩效改进、战略支撑，产品就会越来越个性化。
这事关一家培训咨询机构或服务商的经营定位。
那么，你是为客户做产品、做项目，还是做战略？你跟客户的关系是这五层关系中的哪一层呢？
【本节练习】
请分享你所经营客户的关系层级：
你的大部分客户属于哪个层级？
哪些是业务层级？主要做了什么？
哪些是战略层级？有何不同？