1.3 战略性培训与开发

战略性人力资源管理就是运用战略的观念去管理组织的人力资源，这对组织的持续发展是非常重要的，并已经得到企业界和理论界的共识。这种战略性的思考渗透到了人力资源管理的每一个方面，包括培训与开发。开展培训工作对于企业的发展具有非常重要的意义，但也面临着一系列的问题，并直接关系到企业的战略导向。例如：为什么培训，对谁培训；企业获取高素质的人才是通过外部招聘还是内部培养；如何实现业务与培训的有机结合等。要做好培训工作，必须紧密结合企业的发展战略，重视培训与开发在人力资源管理中的战略作用。

1.3.1 战略性培训与开发的意义

战略性培训与开发的意义主要体现在以下几个方面。

1．培训与开发是企业一项长期的人才发展战略

当前，很多企业将培训与开发看作是解决企业当前问题的短期行为，没有把培训与开发当作一个长期的系统工程。发现执行力不强，就培训一下执行力，发现技能有短板，就培训一下技能。这样的培训仅是把培训看作一个活动，并不是一种形成人力资本的过程，更不是一种战略。要让培训起到效果就必须将培训与开发作为企业一项长期活动来组织，将其作为人才发展战略来推进。伴随着经济全球化的深入和互联网时代的到来，知识创新成为企业持续增长的动力源泉。知识创新的关键是依靠高素质的人才，人才竞争是未来竞争的焦点，企业必须认识到，那种需要什么人才能找什么人才的方法已经不再适用于未来的环境。因此，必须从战略的角度去考虑企业目标的变化和人力资源现状，通过分析制订相应的培训与开发规划，使得企业战略目标更具有预见性。当前，我国经济发展处于新常态，实施人才强国战略是形势发展的必然要求，这就要求企业必须对人力资源开发进行全面的定位，使培训与开发尽快从“行政事务导向”向“战略业务导向”转变，建立战略培训与开发体系。

2．通过培训与开发能够促进组织变革与发展，使组织更具竞争力

组织在发展和变革中会遇到各种阻力，通过培训可以引导员工对变革的正确认识、对新观念的认同以及学习新的行为方式和工作技能等。华为在实施国际化发展战略的同时大力推行英语培训运动，海尔在进行多元化发展和并购时，强调“海尔文化”的植入式培训。通过培训可以改变员工对变革的错误或者模糊的认识，降低变革给他们带来的不安全感，让员工认识到变革的重要性，不主动变革，就会被时代所淘汰。经过培训使员工对新观念产生认同感，逐渐产生和培育与市场发展相适应的新观念，如从产品导向到顾客导向的转变等。此外，通过培训与开发也让员工重新发现自己的潜能，增强自信心。

3．通过培训与开发使企业战略和愿景融入员工的日常工作中

企业战略和愿景在提出之初更多的是一种概念、思想，只有把这种抽象化的概念、思想融入到每个员工的日常工作中，才能发挥出企业战略和愿景的导向作用，才能深入人心并影响到员工行为。而实现这一目标就需要相应的培训与开发予以支撑。企业未来的发展目标是什么，需要什么样的人才和技术？我们可以通过培训与开发活动，将愿景分解到每一个员工，使员工真正理解，并指导自身的言行，最终形成强大的合力。

4．通过培训与开发可以提高员工对企业的认同感和归属感

培训与开发，不仅使员工在知识和技能上有所提高，而且能使员工感受到企业对他们成长的关心和重视，从而提高员工满意度，改善企业的产品品质和安全水平。员工只有真正对企业产生强烈的认同感和归属感后，他们的能力和潜能才能得到充分的发挥，工作绩效才能持续地提高。培训与开发也使具有不同价值观、工作作风及习惯的人，和谐地聚集在企业中为实现企业的愿景而努力奋斗。

1.3.2 影响战略性培训与开发的主要因素

以战略性的眼光看待培训与开发，首先就要注意组织中影响培训与开发的因素。

1．组织战略

当前，许多公司将公司战略和人力资源管理战略以及所采取的培训实践整合在一起，具体内容如表1-2所示。

（资料来源：雷蒙德·A.诺伊. 雇员培训与开发（第三版）. 徐芳，译. 北京：中国人民大学出版社，2007：21-22.）

培训与开发负责人要对公司战略和人力资源管理战略及两者之间的关系有着深刻的领会，并在实际实施过程中，争取高层领导的支持，并且与其他资源要进行紧密配合。

2．组织结构

组织的结构性质诸如规模、资源的宽裕程度和复杂性都会影响到组织采取的培训形式。比如，在一些采取集权式管理的组织中，培训一般是由公司总部统一制定和设计的；而在一些分权式管理的组织中，总部下设的分公司和机构可以根据自己的发展需求自行制定培训目标、计划等；还有些组织的做法介于两者之间。在一些规模较大的组织中，更多的是采取最后一种方式。总部负责培训与开发人员的主要职责是为下属分公司和机构提供有关培训与开发的建议，协调各项培训与开发项目并及时将公司总部的战略意图等传达给下属公司，然后由下属分公司和机构去实施这些培训项目。如果总部对下属公司干预太多，下属公司会认为总部过于集权，所提供的培训与开发项目不能满足他们的培训需求，因此较好的方式是由总部和下属公司共同参与制定培训方案。

3．技术因素

目前，信息技术快速发展，创新知识层出不穷，这就要求对员工和管理层进行不断的再培训，一方面通过培训与开发使员工掌握新技术、新方法和新理念，使其尽快地适应时代变化，另一方面由于技术含量的增加使得工作岗位的可替代性变小，有时候企业会发现很难从外部人才市场找到可替代的候补人员，因此只有通过对现有人员的持续培训与开发才能确保企业中有足够的合适的人员承担合适的工作。值得注意的是，当前互联网技术对组织产生了巨大的冲击，进而也会影响到培训与开发系统，培训的方式变革多样化，可以借助多媒体、虚拟现实技术等进行更加丰富化、形象化的培训，也可以通过网络进行在线培训等。

4．人员因素

组织中员工对培训与开发态度的不同，培训与开发的选择也会不同。有的组织有比较积极的态度，把培训与开发作为组织发展的重要因素，并且认为能够从培训与开发项目中收获价值。当然，也有一些组织更加侧重于外部招聘选拔到有经验的员工，因而不太重视培训。组织对待培训与开发的态度，更多地取决于高层领导的态度，也与企业文化、员工职业发展有关。有的组织喜欢内部提拔，高层管理者基本上是从基层一步步成长起来的，这样的企业会重视对现有员工特别是有潜力员工的培训与开发。比如海信集团内部有一个海信学院，承担对整个集团员工的培训。

1.3.3 战略性培训与开发的组织过程

培训与开发不仅要满足企业当前发展的需要，还应着眼于企业的发展战略，形成对企业战略构想的强大人力资源支撑。

1．战略性培训与开发的制订

战略性培训与开发与其他职能规划一样，应该在整体战略中制订和实施。在战略环境分析的基础上，完成具体的战略制订。

（1）管理者界定或者确立培训与开发的使命、愿景及企业的核心价值观，从而为企业的培训与开发战略确定方向。

（2）将上述方向进一步转变为行动方案，包括实现这些目标的计划、项目和程序。

（3）在此基础上确定培训与开发部门和其他职能部门的行动分工和目标，制订相关预算，并根据各项培训活动开展情况来进行资源分配。

（4）各个单位、团队和个人针对具体的绩效目标制订自己的行动计划并予以实施。

2．战略性培训与开发制定中的注意事项

（1）同企业战略的结合。企业的发展要将包括培训与开发在内的人力资源管理战略与企业发展战略相连接和整合，这就要求战略性培训与开发要考虑到企业战略和其他组织因素的影响。

（2）树立全员培训理念。培训和公司战略的实施紧密相关，管理者有责任担负起人力资源管理中非常重要的一个职能，即对员工进行培训与开发。培训能否以公司战略为导向，培训计划是否实施到位，不单单是人力资源部门的事情，而是需要遵循全员性原则，由高层管理者、人力资源部、直线经理和员工共同实施。

（3）坚持动态的系统过程。战略性培训与开发与组织具体问题相连，是从发现问题、诊断问题、形成培训与开发方案到实施方案和反馈的一个循环过程。此外，战略性培训与开发将组织的培训需求、部门的培训需求以及团队、个人的培训需求有机地结合起来考虑，以确保培训与开发项目的效果。

（4）保持持续不断的学习过程。战略性培训与开发与传统的培训与开发项目的一个显著区别就是持续性的培训与开发，将组织变为学习型组织。培训与开发已经渗透到组织的日常工作中，企业鼓励学习，并努力塑造学习的氛围，在学习中促进企业的可持续发展。

（5）具有前瞻性和主动性

战略性培训与开发能够主动地分析组织所处的内外环境因素，发现变化并寻找机会、创造机会，从培训与开发的角度为组织未来发展提供价值。

1.3.4 战略性培训与开发的投资分析

人力资源转化为人力资本，促使企业从战略发展上重视人力资本的战略价值和发展导向。作为人力资本，就是要通过教育、培训等方式促进员工持续学习以实现自身的价值增值，同时给组织带来更多的价值创造。因此，战略性的培训与开发要关注员工培训与开发的经济价值，从财务角度分析它的投资效益。员工培训与一般学校教育相比，其追求经济效益的目的性更明显，也更现实。因此，从人力资源会计的角度，对员工培训的投资平衡分析是具有战略有意义的。

现假定一个企业在没有培训的条件下，劳动与产品市场是完全竞争的，当边际产品等于工资时，也就是说劳动者得到的工资等于其边际生产率时，企业出现了均衡，公式为

其中，MPt为边际生产率（边际产品收益）；Wt为工资；t为时间。如果企业开展员工培训，必然会提高现期支付和降低现期收益，但同样会在以后某个时期大幅度提高未来收益和降低未来支付。因此，这里只要求在整个时期收支达到均衡即可。公式为

其中，MPt为某一时刻的收益；r为市场贴现率；t为时间；Wt为某一时刻的支出。

如果只在初期给予培训，那么初期的支出就等于工资加培训费用，其他没有培训的时期，其支出将只等于工资，而所有时期的收益将等于边际产品，因此上述公式左边加MP0（员工工作初期的边际产出），右边加上W0（员工初期的工资）和k（企业为员工培训做出的投资）。对于企业来说，培训投资与产出之间只有在有产出剩余（G）的时候，投资行为才会发生。

则变更后的公式为

考虑到机会成本的存在，如工人为培训付出的时间、精力和其他损失以及企业为其培训而失去的工时等。定义C为培训的机会成本与实际费用之和，则公式改写为

公式（6）揭示：当G和C相等时，即培训的收益等于培训的成本，员工初期工资与初期边际产出才会相等；当G小于C时，初期边际产品值就会大于工资；当G大于C时，初期边际产品值则小于初期工资。由上述分析可知，培训是一种回报率较高的投资。