“情怀”可以有，务实更重要

现在社会上特别流行一个词，叫“情怀”，在我看来，情怀可以有，但是务实最重要。讲究“情怀”是要看高度的，我认识的那些一年几十万元甚至百八十万元的小老板，没有几个讲情怀的，所以如果你的公司、团队还没到达一定高度，务实性是管理者最应该重视的问题。

团队奖励机制就不说了，当团队完成目标后，打赏辛苦工作的员工是合情合理的。重点说一下个人奖励，无论是以何种形式，发奖金还是职位晋升，对于个人的激励作用都是非常明显的，当然其中也很有讲究。

给钱是必须的，给多给少是个问题，给多了影响团队平衡，给少了影响员工积极性。改革开放之前，当人们还在吃大锅饭的年代，干多干少一个样，这就导致了一些“聪明人”的出现，他们偷奸耍滑，反正结果都一样，这就导致了团队中其他成员的不满，结果很容易造成团队涣散。

优秀的管理者在带领团队时，会让团队保持在纳什均衡的状态下。所谓纳什均衡理论，是指，假设有n个局中人参与博弈，如果某情况下无一参与者可以独自行动而增加收益，则此策略组合被称为纳什均衡。

也就是说团队成员都有一个共同的目标，虽然每个人都想超越别人，拿到更多奖励，但决不采取一种降低团队整体积极性或者偏离大方向的方式。

北大商学院教授曾经讲过，人们在职业生涯中主要会被三种因素所激励：

——个人成长；

——金钱；

——认同；

如果奖励机制不能通过这些途径落实，那么员工流失只是时间问题。

到底该如何奖励员工呢？

哈佛商学院博士托尼·达维拉表示，人们从事某项活动是因为：

——可以因此得到奖励；

——对活动的激情；

——认为他们会因此得到相应的认可；

——这是他们的理想。

对于团队管理者来说，在制定奖励机制时，可以综合以上四个因素予以考虑。

北大管理学院的教授讲过这样一个案例：美国一家ATH技术公司，短期内需要激励员工完成公司制定的最新销售目标，在采用了一系列奖励措施之后，包括非实物奖励、来自高层管理者的鼓励、企业文化宣传、情怀等，都无法帮助该企业实现目标。在这种情况下，管理层决定改变现有的激励机制，规定如果员工可以完成销售额和利润指标，将会得到相当于其工资总额30％的奖金，以及一次夏威夷双人游。

这种奖励机制与财务指标挂钩的方法非常有效，员工的积极性被重新点燃，企业顺利实现了增长目标。美孚石油公司也曾采用类似的做法，将员工奖金的30％与评估指标挂钩，为公司利润增长起到了很重要的作用。

当个人奖励得到显著提升之后，积极性就会得到明显提升，这是一个很现实的时代，你可以谈情怀，但一定要分清对象。对于一个精英团队来说，员工并非只看重奖金，个人提升也是很有效的激励手段。

刘小姐目前是一位资深媒体人，但在之前也曾走过一段弯路，她曾经在困惑时向我咨询过意见。她在某上市公司任职，但因为来公司之前并没有这项工作的实际经验，属于跨行跳槽，所以公司只给了她一个毕业生的薪资水平。刘小姐很看好这一行业，所以便同意了，然而两年过去了，她早就熟悉了工作流程并且表现出色，可领导从来没有跟她提供加薪的事，这让刘小姐心里很别扭。她又是一个内向且不擅表达的人，不敢找领导谈，结果消极的情绪带到了工作中，严重影响了工作质量。

其实，他们领导早就看出了端倪，只是公司最近状况不好，老板又明确表示不会涨薪，作为团队管理者确实很难办，已经陆续有人离职。为了稳定团队情绪，尤其是留住表现一直不错的刘小姐，领导特意找她谈了几次。

“小刘，你来公司很久了，我知道你的薪水不高，我也给你争取过，可是公司最近状况不好，老板又明确表态今年不涨钱，所以我能做的只是帮你更好地成长，你可以过来给我当助理，虽然工作量会大一些，但能学到东西。跟我混几年再跳槽，去小公司当个领导肯定没问题。”

刘小姐的领导确实待她不错，提出的建议也很实在，既然领导已经表态重点培养她，那还有什么跳槽的理由呢？

我建议她继续留在公司学习，看看领导的承诺是真是假，如果真的晋升到更重要的岗位，能学到更多东西，那不必在乎眼前的这点小钱。

显然，刘小姐也是一位很有野心的年轻人，她权衡之后继续留在了公司。之后通过电邮联系，得知他们领导并未食言，不仅将她提拔为助理，而且予以重任，甚至为她提供了更为详细的职业规划。

前不久，听说她跟着领导一起跳槽了，薪水翻了三倍。

个人成长与金钱，是我认为最有效的两种激励方式，管理者在管理团队的时候要特别注意，因为务实始终是第一位的。

前几天跟王律师一行人喝酒，他最近很高兴，据说他的律师事务所已经做到了全北京前六的位置。王哥年近半百，又是做律师的，所以看人很准，经常给出一些很实用的建议。包括他在内的其他几位成功人士，都表达了一个同样的观点，他们告诉我，现阶段赚钱不是第一位的（可能是这一阵我把钱看得太重了），个人成长更为关键，人际关系、经验、能力、机会……总之，如果能学到更多知识，认识更多人，不用把钱看得太重要。

道理我很认同，但如果放在团队管理中，并不是每一位员工都能听得进去，如果每个人都能看的这么远，那么都成老板了。不是谁都能随便做到几千万元的，我敢说80％的员工更看重当下的收益，所以作为团队管理者，一定要因人而异设定奖励机制，有些人更看重奖金，有些人更看重发展前景以及升职空间，充分了解每个人的特点，将奖励落实到位，这样团队才能保持积极的斗志。

北大学堂：销售团队奖励机制详解

以一家国有性质的IT企业为例，领导者如何在预算不多的前提下，最大化地激励销售人员的工作热情。

公司人力资源部要与销售总监沟通，在公司绩效考核方案的基础上，针

对销售部的具体情况进行拟定。

注意避免以下几个问题：

A.考核指标单一

不仅是IT企业，很多公司对于销售人员的绩效考核指标都局限于销售业绩。然而，工作业绩波动性一般较大，个人主观努力的程度对销量的影响并不总是成正比，有时会因外在因素的影响导致业绩无法完成，员工连绩效工资都拿不到，导致积极性下降甚至离职。因此，考核指标单一并不能真实科学地反映销售人员的绩效水平。

B.忽视其他指标

当销售人员盲目追求个人业绩时，往往会忽视与公司利益、客户利益相关的其他指标，如客户满意度、客户投诉率、销售利润率、销售费用率等。短期内没有问题，但长期下去会对团队、公司造成影响。

C.牺牲团队利益

销售人员追求个人利益最大化时，就会忽视或牺牲团队和公司的利益，很容易导致成员之间发生矛盾，拖累团队整体目标。

D.只重结果不看过程

过于看重业绩，就会忽视其他方面的问题，比如服务质量的下降，产品创新不足，员工素质不高，发展潜力有限等，这些都会在未来影响团队或公司的发展。

E.避免“高底薪+提成”的薪资结构

采用这种薪资，原因在于IT企业的产品销售周期相对较长，几个月或是几年，前期需要经过漫长的过程培养客户关系，并不产生业绩，高底薪是用来维持团队的稳定性，这样做的结果就是无法有效激发员工积极性，成本过高。

激励方法

具体激励方法仍然是以【个人成长】【金钱】【认同】这三大块为主，具体分为：

A.晋升机制

建立合理的晋升机制，对员工一视同仁，帮助员工自我成长，业务员-主管-经理，每一次晋升，不仅是工资上浮，更要让员工学到更多知识，负责更多工作，同时肩负更大的责任。如果员工看到很大的上涨空间，即便薪水较低也不会随意跳槽。

B.物质激励

对于大部分员工来说，物质激励仍然是最直接，也最有效的方法之一。设定严格且合理的奖励机制，不要随意改动，更不要让条例变为空话。

以季度奖励为例，采用累进进制：

未完成保底任务，无提成，三个月连续不开张的，末位淘汰；

超过保底任务量10万元的部分，按1％计提成；

超过保底任务量20万元的部分按2％计提；

以此类推；

另外可以设置季度奖励，半年奖，年终奖，设置原则是“奖项多，金额少”。

其他奖励：比如旅行，进修机会等。旅行奖励的激励作用也很明显，辛苦工作一年，如果能够带薪休假，出去旅行几天，还是非常令人期待的。

C.精神激励

管理者要善于进行认同激励，只是要避免空洞的激励方式，比如喊口号，唱歌等，这些激励方式不适合精英团队，私下沟通的方式更能让员工感受到来自管理者的重视。一句问候，一句点拨，都是很有效的激励方式。

图解分析——员工晋升阶梯表

进入公司之初，管理者就要给员工描绘一张蓝图，一份从新人到高管的晋升之路，通过这张表格，员工可以清晰地看到自己的未来，激发他们努力奋斗。

【新员工】可以是职场新人，也可以是刚刚加入公司的新同事。介绍相应的工作职责，需要完成的业绩目标，明确最快提升日期，如半年之内连续获得销售冠军，直接晋升下一级。

【老员工】在公司工作两年以上的员工，满足薪资要求，多鼓励，创造良好的团队氛围，给他们家的感觉。这些老员工很可能没有突出的成绩，但是工作稳定，稳住这群人也很重要。

【优秀员工】工作成绩出色，有目标，有理想，能力强，积攒了一定的人际资源。对待这些员工，不仅要满足薪资要求，还要让他们看到更好的前途。管理者可以暗示他们，一旦中层管理出现空缺或是公司内部晋升，他们将成为热门人选。

【中层管理】对待中层管理人员，一定要善于放权，给他们一定的自主权，既是一种尊重，也能充分调动积极性，发挥他们的才能。“中层危机”的现象在各大公司都很常见，员工看不到前途，向上的空间有限，缺少挑战，这些都是导致他们离职的主因。最实用的激励方式就是股权激励，如果是上市公司，分给中层管理者一部分股份，就会起到稳定人心的作用。此外，更好的福利，更自由的空间，更人性化的管理方式等，都能起到激励作用。

【高层管理】到了这个层级，一般的激励方式用处已经不大了，这时老板需要亲自出面，不妨讲讲情怀，未来可能发展为合伙人共同创业。此外，还可以给他们一定的特权。