第二节 建设系统，打造增长闭环，是门店企业唯一的出路

要想实现长效的业绩，必须形成图1-2的循环，我们叫它业绩持续增长闭环。

（一）业绩持续增长闭环

通过分析企业经营过程发现，引流成本是最高的。还有隐形引流成本、门店的选址、陈列，甚至包括销售人员的配置，这些都是引流成本。

所以，门店的选址、装修等都是为了引流，把这些隐形成本叠加进去，你会发现，每一个客流的成本都是极高的。在这里给大家看一个计算每个月每个客流成本的公式：

这就是月度客流成本的计算方法，根据这个公式假设计算出一个到店客户的引流成本是300元，来店里的每一个客户身上仿佛悬着一个标记：“引流成本300元”。你要尽可能与客户成交，这样才能把客户身上的引流成本赚回来。如果这位客户没有成交，就意味着下一位到店客户身上的标记显示：“引流成本600元”。以此类推，每流失一个到店客户，你的单位引流成本就会相应增加。就算是客户成交了，你也不能确定一次成交就能把花在他身上的引流成本赚回来。怎么办呢？客户一定会有更进一步的需求，你去挖掘他的进一步的需求，做二次成交、三次成交，当他复购的时候，就意味着你没有花引流的费用，直接就得到了相应的收益。

我们定义复购是不花钱的引流。复购让你的成本大大降低，利润率显著提高。有了复购，业绩提高了，你就满足了吗？不，这只是大餐前的开胃菜，要想业绩长虹，除了复购，还要进一步让这个客户帮你分享。分享就是你既没有花引流的钱，又让新的客户来店，再加上这个分享是熟人推荐的，成交率会更高。这时你会欣喜地发现，每个进店客户身上的引流成本明显下降了，是不是有种如释重负的感觉？

所以，这才算是形成了一个良性循环：一次引流，多次受益。而且会形成滚雪球的效应，持续多次收益。这样的企业才是真正做得好的企业，是业绩长虹的企业。从这个意义上讲，企业要想实现长效的业绩，就要打造出良性的收益循环，让业绩成指数级增长。

（二）“野生”销冠的危害

事实上，绝大多数的企业内部都已经有员工做成这种滚雪球的业绩增长模式，这个人就是企业内的销冠。

我的一个牙科医院客户，统计业绩时发现排名第一的医生的业绩是其他医生的9.5倍，相当于近10位医生的业绩。更神奇的是，他不用医院现有的客流。这些年他在这家医院积累的老客户和老客户介绍来的新客户，已经让他忙不过来了。而其他医生都在争抢医院提供的客流，也只是人家业绩的1/10。

这位医生就是做到了业绩持续增长闭环。所以，绝大多数企业的销售人员都获得了企业提供的同样的客流资源，但是就有人能一直成为销冠，业绩是别人的3倍、5倍甚至更多。那是因为他在成交客户时达成高客单价的同时，客户也是高满意度的，客户愿意在他这里重复购买，也愿意帮他做转介绍，他的业绩自然会非常好。

如果能把销冠的这个技能让每个人都学以致用，那么企业的业绩将实现跨越式的增长。但是企业的问题也就在于此：很多企业的销冠都是自学成才的“野生”销冠，这种“野生”销冠会给企业带来三大麻烦：

1.“野生”销冠造成企业管理失控

2014年年初，我和新客户在他的办公室进行访谈，突然门被推开。基于最起码的礼仪，应该不会有人不敲门就进来，所以我认为应该是老板的家人。结果发现来人穿着工装、带着胸牌，随着她走近我看到工牌上写着“××店长”。只见她甩起手“啪”地一下把一沓文件摔在了老板面前的桌子上，我简直惊掉了下巴，老板也被砸懵了。店长指着文件没好气地说：“这个合同我没法签。”我一看标题：“2014年度绩效合同”。老板恼怒地问：“怎么了？”店长吼道：“现在客户这么难伺候，业绩这么难提升，目标都给我提高了，底薪怎么没给我涨1000元。”老板委屈地说：“你的底薪都比别人高1000元了，我还怎么给你涨呀？让别的店长咋看呀？”结果店长一句话不说转身就走，冲到门口的时候给老板甩下一句话：“你自己琢磨吧。”

我以为老板会大发雷霆甚至会考虑这位店长的去留问题，但是都没有。老板跟我讲：“我一个200平方米的店面，之前一年的业绩是180万元，这个店长来了之后当年的业绩是340万元，增长了160万元。”

这是一个销售卫浴产品的企业，当时毛利率是60%，大家知道营业额超过盈亏平衡点，毛利几乎就是纯利，所以业绩增加了160万元相当于增加96万元的纯利润，这位多创造96万元纯利润的店长要求多涨1000元的底薪，老板应该没有理由拒绝。

但是，其他店长怎么办？他们一样会和老板讲条件。你可能会问：“其他店长没有突出的业绩，凭什么和我讲条件？”千万不要小看这些店长，他们会拿业绩作为筹码，比如9月对你说：“老板，我们努力提高业绩，你就把底薪提高一些吧，我们保证10月的业绩大幅提高。”10月的业绩果然增加了50%，但实际上他们从9月下旬开始攒单，到10月报单，10月底通过各种方式抢11月初的单子，所以10月的业绩大幅提高。他们有理由说：“你看我们的业绩，涨底薪吧。”老板说：“不行啊，只是一个月，再看两个月。”但是他们不干了：“我们都这么努力了，你不给涨底薪，哪还有劲头干活？”你能想象出下个月业绩一定会大幅下滑，如果还不涨薪，下下个月的业绩还会下滑，这就是员工用业绩作为筹码和老板讲条件的情况。

因为销冠就是这样做的，只要业绩好就可以讲条件。其他业绩不好的员工就用一些野路子让业绩暂时好起来达到目的。企业就处于失控的状态，从而导致严重的后果。所以，“野生”销冠带来的麻烦是企业不可承受之重。

销冠因为业绩好而有恃无恐，换个角度讲，销冠不服管的根本原因就是其他普通员工没有为企业创造价值，对企业反而是一种拖累。

就说牙科医院的案例，我们通过核算把总体成本分摊到每个诊室，计算出的结果是一个医生一年的业绩不到60万元，那这个医生是给医院赔钱的。根据这个数据，医院里面有两个医生是让医院赔钱的，还有一个基本是在盈亏平衡点上，还有两个处于略微盈利状态，这5个医生对于企业利润几乎没有贡献，反而增加了医院的人工成本，最后发现医院的纯利润大部分是从销冠那里出来的。

销冠为企业创造利润的同时还要填不赚钱员工的坑，所以销冠敢不听话、敢叫板，因为他对于你来说就是企业的命。

让销冠是“野生”的，就意味着没有能力的员工在你这得不到成长，让企业赔钱，企业利润就得完全依靠销冠来帮你赚并弥补损失。销冠有了这样的功劳和价值，必然会肆无忌惮、随心所欲，你无法对他进行有效的管控，从而对他进一步失控，这就是销冠是“野生”的核心危害。

2.企业业绩损失

其他员工业绩太差，才有了销冠，也有了销冠带来的管理失控。这个业绩差不是必然的，完全是由于其他销售人员能力不足造成的。销冠与普通员工处在一样的经营环境下，同样的产品、同样的价格、同样的门店、同样的管理和支持，普通销售人员完全有机会创造出销冠的业绩，只是普通销售人员没有做到而已。

我们完全可以认为，普通销售人员比销冠的业绩差就是企业应得而未得到的业绩。也就是说，普通销售人员给企业造成了大量的业绩损失。企业销冠级别的员工永远是极少数的，大量的普通销售人员到底给企业带来了多大的业绩损失？

3.企业失去了发展的能力

虽然“野生”的销冠会有各种问题，但企业还是把销冠当成宝贝。因为有这么多问题的销冠也是凤毛麟角，如果企业想要每个店面都盈利，最好每个店面都有几个销冠级别的员工。但这只能是一个梦想！

因为企业根本找不到那么多的销冠。门店缺少优秀的销售人员，开店之后如何保证盈利呢？答案是无法保证。因此，很多门店企业陷入发展瓶颈，迟迟无法扩大规模。

针对上述问题，企业只有一个选择——打造系统，让每个普通销售人员都能持续创造销冠业绩。只有批量的复制并且有效地管控销冠，让销冠成为“家养”的，才能让企业有一个持续增长的好业绩。也就是说，每个员工都可以实现业绩持续增长闭环，人人都是销冠，企业必然是业绩长虹的。

（三）内生业绩裂变系统对企业的价值

针对门店企业的系统需求，醒客堂经过十余年的努力，研发并验证了一套可以批量复制并有效管控销冠的管理体系——内生业绩裂变系统，实现了门店企业家培养销冠的能力，让每个销售人员都能持续创造销冠业绩。

在13年的咨询过程中，内生业绩裂变系统应用于医疗医药、美容健康、家居建材、服装饰品、汽车汽修、餐饮娱乐等类型门店企业，为企业建设批量复制并有效管控销冠的系统，打造引流、成交、复购、分享的业绩增长闭环，帮助企业解决了“野生”销冠的3个主要问题：管理失控、业绩损失和发展受限，使企业掌控发展主导权的同时，实现业绩大幅增长，并为复制高业绩门店、拓展企业规模打下坚实的基础。如图1-3所示。

1.打造企业绝对的主导权

因为销冠就是企业培养的，普通员工的业绩也很好，销冠打90分，普通员工也可以达到80分、85分，即使销冠离开了，企业的损失也不大。这个时候，“家养”销冠就没有筹码去跟老板谈判，就不能破坏企业的规则，他也没有那个资本，企业本身就掌控了主动权，拥有绝对的执行力。所以，很多企业在不能对员工进行有效控制时，想要追求执行力，就给大家看铁军执行力、西点军校，这些作用可能都不明显。当企业面对员工没有话语权的时候，员工就不可能听话，即便是通过情感维系也不能长久。所以，这是很多企业家要思考的基本方向，只有企业自己能够批量复制销冠，才能对销售团队有真正的掌控权，才能真正打造绝对的执行力。如图1-4所示。

2.使业绩突飞猛进

可以用数字做一个直观的对比，通常销冠的业绩是普通销售人员的3～5倍，如果一个销冠的业绩是10分，10个普通销售人员的业绩是20分（每个普通销售人员的业绩是2分），整体总业绩就是30分。现在通过我们的系统训练，让普通销售人员的业绩增长到销冠的70%，销冠业绩依然是10分，而每个普通销售人员的业绩增长到了7分，整体总业绩就是80分。通过这个对比，你会发现业绩是成倍数增长的。既没有增加各项成本，也让员工通过自己的努力赚到了更多的薪水，员工满意度提高了、稳定性增强了，关键是企业的收入实现了跨越式的增长。

3.支撑企业未来的批量裂变

很多企业家都会遇到一个尴尬情况，就是当企业发展到一定规模的时候，就无法再继续扩大了。

有个老板和我开玩笑地说，他受到了诅咒，诅咒就是他只要开第四家店，必然赔钱。他曾经尝试很多次开第四家店都没有成功。他就问我：“王老师，我是不是受到诅咒了？”我跟他讲：“你不是受诅咒了，是企业的管理系统完全依靠在你个人身上，你的精力有限，只能掌控3家店的规模，再大你就无法控制了，员工就不用心工作了。比如你一天巡查一家店，3天就巡查完，但你还有很多工作需要处理，如采购、资金、人力资源等，有时还要出差，你就不能及时去每个店里巡查，你没有顾及到的店面，加上店长的能力有限，就会导致亏损。”

企业发展受限就是企业的系统不能支撑更大的规模。

当企业能够批量复制并且有效管控销冠时，每个店都会由受控的“家养”销冠来支撑，每个店的业绩都可以很好。可以说，企业的系统可以支撑企业进行裂变。当然，只有批量复制并且有效管控销冠还远远不够，你还需要配合其他的长效方法，才能真正让你的企业实现健康的持续裂变。能够批量培养和有效管控销冠是进行裂变的基础，如果连这个都做不到，就不要考虑裂变的问题，因为根本就无法实现。

总之，我们要长效地改善业绩，核心就是打造一批能够实现业绩持续增长闭环的销冠，这些销冠必须是由企业自己培养出来的。只有门店企业建设出能批量复制并有效管控销冠的内生业绩裂变系统，企业的未来才会美好，甚至有可能成为行业龙头品牌。

内生业绩裂变系统到底是什么，如何批量复制并且有效管控销冠，下一章为你揭晓。