第一节 门店经营困局

（一）门店企业经营现状

门店经营越来越难，这是所有人的共识。我们说今天的大环境不好，应该很少有人提出反对意见。企业经营压力越来越大、越来越不赚钱，甚至有很多老板感觉企业正处在生死边缘或者已经濒临破产。用“内忧外患”来概括门店型企业的现状恰如其分。具体说来，外敌入侵、内乱不断、投入增加、收入锐减。如图1-1所示。

1.外敌入侵

我们发现所处行业越来越成熟，这意味着竞争对手越来越强大，全国性品牌轻易就能进入并强势主导竞争，后起之秀、跨界竞争也屡见不鲜。

华鹤木门是黑龙江知名品牌，掌握全套木门生产技术及生产工艺，从材料到工艺都有严格的控制，在市场上有非常好的口碑。然而，2017年3月它被一家主要经营定制衣柜的全国性品牌——索菲亚收购。

索菲亚在收购华鹤木门前，实木产品生产工艺成熟度有限，在东北地区没有生产基地，处于相对弱势地位，但是收购华鹤木门后，就发生了质的变化。不但生产工艺成熟，而且本地生产运输、交货周期、售后服务非常便捷；再加上自己原有的全国性品牌优势，索菲亚对东北地区的实木产品的生产企业造成极大的威胁，很多地区品牌企业面临倒闭的危机。

2.内乱不断

当企业达到一定规模时，你又会发现对企业的控制越来越力不从心，员工工作热情不高、满腹牢骚、执行力差，简单的错误重复犯，还觉得自己满身本事，不停地跟企业讲条件。招新人，又发现招个“好人”太难，培养个“好人”更是难上加难，终于出现了一个“好人”，刚松口气，但没多久，那个“好人”也说：“老板，我要涨工资。”

人才流失、管理失控，直接导致业绩下滑，让竞争压力巨大的企业雪上加霜。

3.投入增加

面对内忧外患，想迫切改变这个局面，绝大多数企业想各种办法吸引客户，试图抢回被夺走的市场份额。于是就有了增加投入打广告、牺牲利润做促销，或者改造升级重新装修店面。为了提高业绩，你又重金投入去改善，而这些举措又给企业带来了更大的经济压力，本来就不赚钱，竞争对手又很强大，业绩压力也越来越大，而你又增加了投入成本，必然就会看到利润断崖式下跌。

4.收入锐减

全国性品牌入侵使你失去了属于自己的市场份额；后起之秀兴起夺走了你的客户；内部管理失控让你徒增管理成本；人才流失让你失去了业绩突出的优秀员工；为了夺回失去的份额，你又在市场竞争中重金血拼。业绩持续大幅下跌，企业收入锐减，请问你的钱袋子还受得了吗？在竞争对手面前还有多少竞争力？少进多出，你不得不想自己到底还能支撑多久？难道就这样黯然退出？

（二）追求速效——企业家正在自毁前程

面对上述状况，企业家内心极其焦躁，希望能迅速改善企业现状。基于企业的现实需求和内心的焦虑，很多企业家选择了速效的改善方法。残酷的是，一段时间后大家发现，企业现状非但没有改善，情况变得更糟。我们把这些改善方法总结为“业绩改善的四大不靠谱”。

1.打促销

企业处境堪忧，老板内心焦急只想立竿见影，于是就搞促销，请人来做爆破，清仓甩卖，给予大力度的折扣。事实上，促销是锦上添花而不是雪中送炭：在为客户创造独有价值的前提下，通过促销让更多的客户来你这里体验产品或者服务，认可并成为你的忠实粉丝。但大部分企业不具备这个能力，做促销就是损失利润、透支客流。我们在做促销，竞争对手也不会坐以待毙，同样也在做促销。所以，这种促销没有提升业绩，反倒演变成价格战。

促销就要牺牲一部分利润，虽然销售额可能会提升，但是收入的增加微乎其微，甚至是下降的。本质上，促销是一种消耗战，杀敌一千自损八百，甚至可能杀敌八百自损一千。“3·15”等节日是促销战最激烈的时候，我敢肯定你在制定促销策略前已经派出多支侦查队伍去探查竞争对手的促销政策，然后研究自己的促销策略。同样，对方也是一样的步骤。这就形成了这样的局面——你的折扣力度大，我比你更大，而且我的赠品更多、更好。最后一场促销下来，为了冲量大家都没得赚，只不过是表面风光罢了。

我的客户要在4月19日做联盟爆破活动，当听完第三方爆破老师讲的基本操作后，其中有一位企业家就问：“老师，我这次爆破投入这么多钱，你能不能保证我这次不再亏钱了？”这个老师就有些尴尬，他并没有直接回答，只是含含糊糊地说这次客流会很大的。

这位老师非常清楚此次活动是要在“五一”抢夺销量，也知道现在竞争很激烈，客户来了不见得会成交；即便是成交了，因为折扣力度、成本等也不能保证核算之后是赚钱的。所以，他并不能保证此次活动肯定赚钱。你再想想：到了“十一”做活动就一定能赚钱吗？所以，促销战现在已经成了一个互相之间拉锯性的消耗战。如果你想要靠促销战打赢，那就是拼体格，谁能挺到最后谁就能赢，说白了就是比谁更有实力、更有钱，靠血拼把对方耗死。所以，靠促销活动来提升业绩是不靠谱的。

不过做促销是有用的，但是我们要清楚怎么做才有用。当企业具备明显的竞争优势，比如品质、性能或者性价比具有绝对优势，为了让更多的消费者知道自己的产品并试用，试过之后认可自己的产品，不会再从竞争对手那里购买。这种做促销就很有用，比如食品试吃，消费者试吃发现味道特别好，以后就买这家的产品了。能让消费者做出这种决策，这个促销活动就是有价值的。所以，促销只有在你的产品或者服务具备绝对竞争优势的前提下，来做主动的推广性促销才是有价值的。反之，你只是在被动地应对价格战，是饮鸩止渴，绝对不建议去做。如表1-1所示。

表1-1　促销类型

2.搞激励

考虑到人是影响业绩最大的因素，员工有干劲儿，业绩就会提高。于是，你开始采用激励的方法，虽然企业家有这样的意识对管理来说前进了一步，只不过这一步还太小，无法形成核心优势。因为你会发现搞激励也有同样的弊端。

首先，搞激励有效周期太短，一个人原来挣5000元，现在赚1万元，他两三个月都很感激你，但是再过几个月，他就会认为这是常态，是应得的；两三年之后，激励的作用就消失了，一旦他拿不到这些钱或者依然是这些钱，他还会出现负面情绪，认为企业亏待他，老板不给他涨工资，于是开始抱怨、懈怠。

有个客户做女鞋销售，采用可分红的品牌经理制，在年底分红的时候就出现了强烈的反差。品牌经理中有一位原来是库工，工作能吃苦，与同事相处融洽，服务客户贴心周到。内部竞聘时，他竞聘成功，从月薪4000元的库工变成了年底分红可能会分到二十几万元的品牌经理，所以他全力以赴地工作。到了年底，在总经理的办公室他得到了11.7万元的分红，他双手捧着钱深鞠一躬说“谢谢老板”，然后倒退一步再深鞠一躬说“谢谢老板”，他直至退出办公室都没有转身背对着老板，感激之情无以言表。我的客户就非常有成就感地说：“我觉得我做了一件好事儿。”

另一个品牌经理去领分红的时候就让我的客户有了巨大的落差。这位做了8年的品牌经理分到了24万元，但是没想到他掂了掂那一兜钱，感觉下分量，从他的表情上看出还是比较满意的。“嗯，这个重量还不错。”然后单手提着钱转身就走，临出门前才想起来，扭头很随意地跟老板说了一句“走了啊”。我的客户就很生气地说：“我给他24万元分红，连句谢谢都换不回来。”

同样是拿分红，拿得少的感恩戴德，拿得多的反而没感觉，就是因为当他每年都拿差不多钱的时候认为这是正常的。所以，激励是有周期的，当你给员工一个相应的收益，他会很开心，但是随着时间推移就会淡化，渐渐地不满足。原因就是员工的收入持续增加是一种刚性需求，必须持续增加他的收益。但员工只是在同一个岗位上，收益持续增加是损害企业利益的。那么要想合理地实现员工收益持续增加，我们就要培养他，给他更大的发展空间和平台，当他能力增强、岗位提升了，收益增加顺理成章，企业效益也因此更好。

早在1994年美国管理学家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯出版的《基业长青》中就有研究，他们从全球500强企业中选取了11个长盛不衰的企业，用6年的时间研究了它们的成功经验并得出结论，这些企业业绩一直很好，但是总薪酬相对于没有长盛不衰的对标企业来说反而工资是低的。也就是说，长期持续业绩好的企业薪酬低，没有持续业绩好的企业反而薪酬高。

其中的道理就是薪酬是个固定的标准，薪级像爬楼梯一样，楼层高度是固定的，所有人沿着台阶往上爬。决定员工在企业能得到多少薪酬，一个是薪酬体系的设计，另一个核心的变量就是升级的速度。假如你的部门经理薪酬是6000元，竞争对手的是5000元，但是对方在工作两年之后会成长为总监，就能得到1万元，而在你的公司做了10年没有任何成长依然还是部门经理，可以肯定的是一个有发展潜力的人更愿意现在拿5000元，用两年的时间赚到1万元，而不会选择在你这连续多年只拿6000元。真正优秀的企业并不依靠薪酬比竞争对手高来使员工更稳定，而是在薪酬体系的基础上强化培养员工，然后形成良好的竞争机制从而去提高人才的稳定性和忠诚度。

因此，优秀的企业并没有多付出超过员工能力的薪酬，但员工的业绩却更好。优秀的企业关注的是人才能力的改善；普通的企业才去关注人员心态的变化。你不断地靠增加员工的收益去维持他的心态，到激励不动的时候，他的收益已经明显超出这个岗位应有的收益时，你又该怎么办呢？更何况原有的业绩就是靠员工状态创造的，状态一旦不好，业绩就会瞬间跌落，形成恶性循环。所以，靠激励解决员工的业绩问题，本身就是一个不靠谱的方法。如表1-2所示。

表1-2　过分依赖员工意愿的弊端

3.请能人

高薪聘请一位在知名企业业绩不错的职业经理人，希望他能够复制原有企业的辉煌。但大多数优秀的企业是靠有一个非常完善的系统来运营的，而不是靠某个人来成就企业的辉煌。因此，有“大企业的将好做，小企业的帅难当”的说法。因为企业管理混乱，已经习惯完善系统的职业经理人发现这里到处都是障碍，他所想象的理想业务模式在这里根本就不存在，他必须先完善业务模式和管理模式，然后再进行运营。

但他是高管，不能直接做基础的一线业务，只能安排部门经理去执行他的决策。但是这些部门经理都是跟老板一起打拼多年的元老，他们除了老板谁的话也不听，突然来个人对他们指手画脚，他们绝对不可能去认真执行，还要想各种办法逃避任务。如果只是一个人去和这个能人斗争，肯定是斗不过的，这些部门经理就会联合起来与之斗争。请来的能人看到企业有很多不合理的地方，通常会抱怨企业不规范，指责下属的工作专业度和投入度低。

这个能人很难将政策落地，最后的结果无外乎两个：要么能人被老员工联合起来逼走；要么能人发现斗不过这些老员工就和他们融合到一起。但是老板坐不住了，业绩没有任何改变，高薪聘请能人来干什么？最终，这个能人还得在企业消失。所以，请一个能人来改善企业的成功率几乎为零。如表1-3所示。

表1-3　能人在企业的作用

4.玩模式

越来越多的企业加入了研究新模式的阵营，感觉创造出一个新模式是非常容易的事情。事实上恰恰相反，我有这样的经历。因为醒客堂是一个颠覆者，要在行业里创造自己的模式，首先要确定产品。我们就用了8年的时间做基础的技术研发，然后又用了两年的时间做产品研发。也就是说，为了有产品能实现新模式就用了10年的时间，创造模式都是长期的研磨，没有短期的方式。然而，很多民营企业都是用短期的方式，比如调整一种利益分配的机制，或者调整一种交易的方式，以为创造了一个新模式，实际上并不是。真正的新模式必须在核心点有对应的核心竞争优势的支撑，而这种核心竞争力的建设和积累是一个长期的过程，如果没有这样的支撑，这个模式就是个噱头。相当于没有内功，只有表面的套路，没有实用价值，在用它打击竞争对手的时候，既没有爆发力又没有伤害性。

我们看到非常多的企业家自称创造了一个新模式，在经过一两年的验证后，发现这个模式基本没用，所以要想在短时间内创造出一个新模式来快速改善业绩不太可能。如表1-4所示。

表1-4　有效的模式与无效的模式

这些方法的共同特征就是两个字“速效”。但只追求速效往往是在葬送企业的未来！

请各位企业家认真思考一下，在市场竞争惨烈的环境下，如果其中一个企业找到了速效的方法，应用以后能迅速改善业绩，那么其他企业能不能知道这个方法？知道以后用不用这个方法？如果行业内的所有企业都应用了这个速效的方法，在市场总容量没有变化的情况下，哪个企业的业绩会真的增长？

事实上，行业内每个企业都用的方法，对于企业从根本上改善业绩没有任何价值！

大家把时间和精力放到这些无用功上面，企业本质的内功没有进步，如果竞争对手在进步，我们就是相对退步。这些方法非但不能帮助企业从本质上改善业绩，反而会把很多企业拖疲、拖垮，甚至拖到生死存亡的边缘，使企业丧失竞争力。

警示：经营管理上急功近利，盲目追求速效，这种行为很可能让企业走向消亡！

企业家们必须清楚一个事实，未来绝大部分行业发展的趋势都是寡头垄断。也就是说，行业发展的最终结果是几个大企业瓜分全行业的市场份额，其他企业要么被收购，要么被淘汰。

行业发展成寡头阶段的过程，就是大量淘汰中小企业的过程。2017年数据显示，全国连锁及单店企业共45万家，若药品零售行业形成寡头垄断，存活下来的就算有10个品牌，那么也会有四十多万个品牌消亡。更要命的是，北京现已允许仓买销售药品，未来便利店连锁品牌将同时吞并早餐亭、仓买、药店，这样一个行业就会有百万家企业被淘汰。

同样的发展过程也会出现在你所在的行业，只是时间早晚的问题。

如果你依然用打促销、搞激励这些短期手段，而不从本质上长效改善企业，那么你可能就会出现在被淘汰的队伍里。正如流行的一句话：“打败你的不是对手，颠覆你的不是同行，甩掉你的不是时代，而是你传统的思维和相对落后的观念。”