4.5 执行整合变更控制
整合变更控制会检查一个变更请求对项目的所有方面产生多大的影响。它定义了这个变更对于项目的价值，这样就可以帮助决定是否要实施变更，还是取消或者推迟。整合变更控制会考察变更是来自范围、成本、时间进度还是合同，通常来说范围变更是最常见的（第5章将讨论这些细节）。
当变更提到项目上来时，项目经理就必须通过变更控制系统（Change Control System: CCS）来追踪这些变更。CCS可能也会通过变更控制委员会来回顾提出的变更。变更会根据不同的参数，像效益／成本比例（Benefit/cost ratios: BCR）、附加值变更、风险和政治资本等来判断是通过还是放弃变更。
当变更通过后，项目经理必须更新项目基准，因为变更很可能影响范围、成本和时间。更新的基准使得项目可以在引入变更后继续进行，并提供了变更后的准确绩效测量标准。
这是一个重要的概念：更新项目基准。如果项目范围的需求已经增加了，但是时间进度基准并没有更新。那么项目截止期就会被实际结束的时间还要早，因为项目基准并没有反映已经增加的额外工作。此外，对项目基准的错误修正也会影响报告、偏差、未来的项目决定，甚至是整个项目。
项目经理如果在一个变更提交后没有更新项目基线，项目完成后又作为历史信息记入了档案中，供未来的项目参考。这种情况下，历史信息就会产生问题，因为它并没有准确反映额外的工作、实际项目的截止期和预算。
变更无论大小，都要补充到项目计划中。要注意整合变更控制过程是如何影响变更的，包括通过或是拒绝掉的。总之，要把提交的变更整合到项目过程中。图4-4就是说明了整合变更控制。
图4-4 所有的变更请求都必须通过整合变更控制
利用工具和技术实施整合变更控制
变更或者说是变更请求在项目中都很可能发生，什么工具可以消除、估算和批准这些变更呢？项目经理又该如何组织这些变更请求，这样项目经理就不会一直考虑变更请求而是集中在完成项目上？变更请求又是如何通过，纳入到项目计划中，并考虑到成本、时间和风险呢？
许多工具都可以应用在变更请求中：一致性、范围比较、BCR、风险分析和变更时间成本的估算等。这些工具指导项目经理、项目团队和干系人来通过或是拒绝这些变更。对于整合变更控制最好的方法就是有一个固定的、有目的性的过程来进行回顾、考量和估算，看这个变更是不是需要的。
一个看起来对成本、时间成本、范围或是合同很小的变更，很可能会导致项目的巨大问题。整合变更控制可以检查变更，并决定它是否对项目的所有方面都有哪些影响，包括：
● 项目范围
● 项目时间进度
● 项目成本
● 项目质量
● 项目人力资源
● 项目沟通
● 项目风险
● 项目采购
● 项目干系人管理
1．依靠变更控制系统
变更控制系统是一个正式的过程，用来记录和回顾提出过的变更。它描述了变更从提出到决定的整个流程。CCS过程则描述了项目绩效是如何被监控，变更可能是怎么发生的以及项目计划该如何修正并被批准的。
CCS是很多记录在案的活动、决定因素和绩效测量，它并不是一个计算机程序。尽管很多的电子项目管理信息系统提供CCS功能。但CCS是一个文档记录变更的方式，而不是一个自动化的通过过程。
考试内幕
本章哪些内容是你为通过考试必须要知道的呢？你要知道项目计划的目的：指导项目经理通过执行和控制项目组。项目计划也是适时地提供项目团队、干系人和管理层之间的沟通。另外，它会指导所有未来的项目决定。
你应该知道项目计划的所有构成。知道每个附属项目都是用来做什么的，它们该如何更新，它们的目标是什么。记得计划的重点是创建项目计划。项目计划就是用来指导项目执行和控制流程。这是一种正式的、管理层批准的文档，一旦通过，工作就开始了。
记得WBS吗？这是PMP考试的一个重要内容。要理解WBS的属性：它作为计划过程和执行的输入，它需要项目经理和项目团队给出输入。WBS是七个过程的输入：
● 制作项目管理计划和其他项目文档
● 定义项目活动
● 预估项目成本
● 定义项目预算
● 确认项目范围
● 识别项目风险
● 完成风险的定性分析
紧接着WBS，历史信息也是考试的一个重要内容。
为什么？因为历史信息是其他项目经理的经验证明。项目经理可以依赖已有的完成的项目经验和档案作为参考。记住现在的项目也会作为未来项目的历史参考。
假设和约束在每个项目中都有。假设是那些想象是真的但实际并不一定是真的的信念。它们会在项目计划中列出来，但是约束是项目运营的限制条件。项目管理的三类约束：时间、成本和范围会在考试中涉及，也包括其他内部和外部的约束。
为了启动项目，你需要一个项目章程。项目章程是从项目外部的经理那得到的。一旦章程完成，项目经理就确定了。项目经理需要召集项目团队开始计划过程。任何计划的主要输出都是项目计划，它直到管理层批准了计划才会开始执行。项目计划中的所有工作都必须通过工作授权系统，无论是正式的大型项目，还是小型的非正式项目。
整合变更控制需要变更请求的不断演进，这样才能达到批准的要求，要么就会因为缺少一些东西而被取消掉。变更请求必须要列入文档中。变更请求可能来自干系人也可能来自一些外部资源（像是政府机构、法律或产业命令）。
有一些组织会有CCS，CCS用于所有项目，确定了组织内部的共同指导方针。如果绩效组织没有CCS，那么项目经理和项目团队就要负责创建一个。CCS对于有效的管理项目是非常有必要的。
CCS中包含了管理层、主要干系人和团队成员，他们回顾所有变更，决定是通过还是拒绝。这个委员会在项目计划中定义，它的角色和能力都比项目计划执行优先级高。通常委员会的名字包括：
● 变更控制委员会（CCB）
● 时间进度控制委员会
● 技术回顾委员会（TRB）
● 技术评估委员会（TAB）
● 工程回顾委员会（ERB）
2．实施配置管理
配置管理主要关注的是产品的特性或者服务。它是一个用来控制特性、参数和技术配置的过程，并要记录在文档中。对于项目管理来说，配置管理关注的是项目交付成果。在有些组织中，配置管理是CCS的一部分，但是在其他产业（像制造业），配置管理是作为控制现有运营方式的参考。总之，配置管理包含下面一些方面：
● 配置识别：给成品或者服务打上标签或者记录它们的特性、参数和功能。
● 配置状态审计：管理人员和其他各方一起努力改变产品或者服务。它包括变更请求的状态，无论是实施的还是未实施的。
● 配置认证和审计：是用来记录产品或者服务变更的过程。要持续不断地对产品和服务进行升级，保证它们与文档中的要求一致，同时也包括了变更通过后对产品的特性和功能的改变。
3．利用绩效测量
项目计划执行后，最后的成果需要经过测量来判断计划的实施是否达到了项目计划的期望值。大部分对项目计划执行结果的测量方式都是挣值。挣值利用一系列公式来衡量项目的价值、绩效和按时按预算完成项目的可能性。项目经理要把绩效测量的结果做成一份绩效报告，包含了项目的主要目标的测量结果。
考试提示：
你需要在你的工作绩效信息报告中使用燃尽图（burndown chart）。燃尽图可以预测项目什么时候会结束。燃尽图也可以体现整个项目的范围变更，以及这些变更对项目总体的贡献。燃尽图描绘了工作逐渐积累的一个上升曲线，以此来预测项目完成的日期。
4．回顾计划过程
计划是不停迭代的，因为项目很少（或者从来不会）按照项目团队和项目经理计划的那样进行，项目的状态会在控制、执行和计划过程中间来回变化。最明显的例子就是会有项目的变更。项目经理和项目团队必须评估变更请求，看它们增加了多少成本、时间和风险。
如果项目工作与预期的绩效、质量或是时间进度产生了差异，那就必须做调整。这些调整要考虑项目活动、关键路径、资源、成本、活动的顺序以及项目计划的其他改进。
5．评估整合变更控制的输出结果
当项目按照项目计划和变更进行时，项目经理会同时实施整合变更控制。有些变更会被拒绝掉，有些会记录下来，还有些会放在档案中日后可以引用。其他的变更会得到批准并纳入项目范围中，会记录它们的时间、成本和相应的风险。
所有的变更，包括通过和没通过的，都要记录在项目的变更日志中作为参考和支持材料。整合变更控制是一个持续不断的过程，直到项目结束。整合变更控制包括以下内容：
● 已批准的变更请求
● 拒绝的变更请求
● 项目计划更新
● 变更日志更新
● 项目管理计划更新
● 项目范围说明更新
● 已批准的修正措施
● 已批准的预防措施
● 已批准的缺陷修复
● 项目交付成果
认证目标4.06