3.2 识别启动过程组
考试提示：
项目经理与项目团队都可以参与起草项目章程，但是它们无权批准它。项目章程和项目资金的批准不在项目经理的管辖范围内。
该过程组会启动项目或阶段，并且授权项目经理管理项目。项目启动，表面上看起来简单，却有一个问题要解决。那就是要考虑高级管理者授予项目经理多大权利来领导机构创造未来。
在大多数机构中，很多启动过程组中的工作不受项目经理的控制，甚至有时还没有项目经理。这是一个“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的场景。很多PMP应试者问“如果项目经理在项目章程做成时才确定，那么项目经理与项目启动有什么关系呢？”让我们暂时回到现实：项目经理被包含在启动过程组中，是因为项目需要她的输入、指导以及参与。项目章程被签署后，项目就成为正式项目，但每个人通常都知道谁将成为项目经理。
3.2.1 识别需求
一个项目通常在启动阶段会提供一个问题的解决方案或是利用一个机会。当前状态的需求会在项目可交付成果中得到保证。
这些需求可能与以下几点有关：
● 降低成本
● 增加收入
● 杜绝浪费
● 提高生产力和效率
● 解决业务或功能问题
● 利用市场机会
这只是一个小列表。还有无数的需求会在项目计划中被提到。
实际经验：
创建一个项目的商业原因取决于你的商业目标。如果打算管理一个项目，要先解决最普遍的商业需求。首先，从商业角度来看，回答以下问题：“为什么这对于我的组织很重要？”
3.2.2 创建一个可行性研究
进行可行性研究就是证明确实存在问题，记录身边的机会，然后决定是否可以创建一个项目来解决问题或利用机会。可行性研究也可以看看解决方案的成本与实施方案的可能回报之间的关系。
3.2.3 识别商业需求
商业需求会检验问题、机会和解决方案，以判断潜在的项目与预期结果是否符合领域内的商业愿景和目标。记得图3-5所示的组织金字塔吗？一个组织的商业级问题，“为什么这很重要？”商业级的焦点是愿景和战略，所以项目的结果必须要支持商业级别。项目必须与组织的战略协调一致。
图3-5 组织金字塔
3.2.4 创建产品描述
最初的产品描述将详细描述项目的预期结果是什么。这可能是一个服务、产品甚至是理想的未来状态的描述。最初的产品描述不需要一个精确的规范文档来描述，尽管在某些情况下它可能。通常情况下，产品描述描述中了该项目将完成的高级解决方案或意识到的机会。
实际经验：
产品描述与范围声明是有区别的。产品描述定义了项目的客户会得到什么。范围声明描述了项目将创建的一切。例如，你的公司可能需要为客户购买设备来完成产品。你的公司将保留购买的设备，而客户获得产品。
3.2.5 创建项目章程
项目章程授权项目，正式任命项目经理并授权项目工作。项目经理和项目团队可能参与编写项目章程，但章程的批准和资助属于项目边界以外。换句话说，项目章程应该由满足以下条件的人来批准和资助，此人在组织内完全有权批准项目经理、所需资金以及项目工作中所要用到的资源。项目章程通常是由项目投资人签署和批准的，但也可能是项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO），或项目的客户来代理项目投资人签署项目章程。
实际经验：
项目章程授权。当你一想到项目章程时，就想到项目经理的授权。
项目章程正式任命了项目经理，但是项目经理可能在该过程组之前就参与进来。项目经理需要知道他所参与的某种类型的组织结构（功能型、矩阵型、项目型、混合型）对他的角色期望。组织结构识别是非常重要的，因为它将决定项目经理在一个项目中的权力等级。
项目章程也应该反映了初始的范围，完成项目所需的资源，任何确定的假设和约束。预算或指定的截止日期之类的约束必须在项目章程中确定，因为这决定了项目成功的节奏和直接期望。
要制定项目章程，项目管理团队需要如下事项：
● 合约，如果是为了另一个实体而完成一个项目。
● 商业论证，为了抓住机遇、解决问题或者其他授权项目的理由，而定义了项目目标。
● 项目工作说明书，确定了项目的目标。
● 企业环境因素，如组织结构、文化以及相关规定和标准。
● 组织过程资产，包括政策、规范的项目管理表格、模板和影响项目工作的组织程序。
3.2.6 识别项目干系人
所谓项目干系人就是被项目或项目产物所影响的人、群体和组织。项目干系人在项目中有不同的角色，如提供项目信息，提供项目资金，在项目上工作，或者接受和使用项目可交付成果。项目干系人的角色、兴趣、参与和联系信息都应该被记录在干系人登记表。
有些项目干系人对你的项目感到高兴并且希望其能够顺利完成，这些人被认为是积极的干系人。那些不满意你的项目，并希望项目失败的，正如你已经猜测到的，这些人属于消极的干系人。干系人管理策略是必要的，因为它能够帮助你准确、及时、有效地与积极和消极的干系人进行沟通。干系人管理策略直接关系到项目的沟通管理。
识别项目干系人应该发生在每个项目的项目生命周期的开始阶段。有哪些项目干系人，新的项目干系人是否已经被识别到，考虑后续工作，项目经理必须同哪些干系人进行沟通，暂停项目来检查这些都是至关重要的。如果项目经理在进行项目下一阶段时，没有完成识别干系人这个反复的过程，就会出现干系人没到位、项目工作错误、相关干系人感到挫败等一系列风险。
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