3.3 识别规划过程组

规划过程组具有天然的迭代特性；一个项目经理在未完成规划过程组时，就继续项目中的其他活动，也不返回。在整个项目中，项目经理和项目团队需要经常回到规划过程组。改变项目范围，遇到新的风险、挑战和问题时，都能让项目回到规划过程组。这不是一件坏事，项目应该以这种方式工作。

项目经理应该尽可能将项目干系人融入规划过程中，使其对该项目的可交付成果买账。融入项目干系人，不仅让他们买账，同时也提供该项目的共享所有权。这是至关重要的，因为共享所有权让客户了解项目价值，认识项目工作的强度和过程。此外，项目经理应该融入项目干系人，来确保项目可交付成果与项目干系人和项目团队的期望一致。

3.3.1 制定项目管理计划

制定项目管理计划，需要项目经理、项目管理团队、项目团队定义所有的子项目计划，然后将这些子计划整合为项目的全面计划。这个过程需要其他计划过程的输出，同时它会创建一个集中的文档，这个文档可作为执行、监控和结束项目决策的指导。

项目管理计划，就像项目中的大部分文档一样，将贯穿整个项目生命周期。这是一个渐进明细的例子，随着越来越多的信息可用，这个文档将被更新。例如，项目管理计划的一个组成部分是风险应对计划。随着新的风险被识别，相应的计划就要针对这些新风险做出应对，风险应对计划将被更新，同时项目管理计划也会随之更新。

3.3.2 规划范围管理

项目管理计划中的一部分确定了项目范围定义、范围确认和如何控制项目范围变更。基于项目章程、事业环境因素、组织过程资产，项目经理和项目团队将与客户、用户、专家会面定义该计划。在许多组织中，组织过程资产中的历史信息将利用类似项目的范围管理计划，并使其适应当前的项目范围。

范围管理计划定义了项目经理和项目团队将如何创建项目范围说明书与工作分解结构（WBS），并描述了当项目范围发生变更时如何批准和维护WBS。由于在项目生命周期中，范围变更控制系统必须尽早经所有的干系人定义、沟通与同意，因此变更是范围管理计划的重要组成部分。

3.3.3 收集和记录项目需求

作为项目规划的一部分，项目干系人的期望和需求必须加以分析。项目干系人的期望必须记录在案，确定优先级，并且需要与竞争目标之间进行平衡。管理干系人期望对于项目的成功是至关重要的，所以必须全面了解他们的期望。商业分析师能够帮助项目经理识别并获取项目需求。这是最重要的，你有一个清晰的项目可交付成果愿景，这样可以节省时间，减少挫折，并促进项目规划范围内的准确性。

干系人分析允许项目经理和项目团队确定客户的期望。如果客户不知道他们自己的期望，项目经理不能替他们做决定。项目经理和客户必须在创建过程开始之前就具体创建哪些项目达成协议。

在大型或高技术性项目中，规划也可以称为“滚动式规划”。滚动式规划重点关注对项目直接活动的详细规划，而不是受直接项目结果的成果影响的未来活动。在滚动式规划中，进一步需要被解决的问题是高层次的细节，而不是专注于具体细节。这是一个渐进明细的例子。

3.3.4 创建项目范围

项目经理必须创建项目范围管理计划，以此来明确该如何定义项目范围，将允许什么样的变更，以及如何进行范围控制。范围管理计划也可以明确创建工作分解结构的方法。

范围说明书是一个文档，它描述了相关工作，并且只是所需的、满足项目目标必需的工作。它基于项目章程、明确的需求和组织过程资产。范围说明书确立了项目干系人的共同愿景，以此确定项目工作的重点和目标。它被用作一个基准，所有的项目未来决策都依据它来确定提交的变更和工作成果是否与预期一致。可能有充分的理由更新范围说明书，以反映项目工作中的变化。

项目经理和项目团队应该制定一个变更管理计划，以说明如何变更项目范围、变更范围的步骤、变更范围的要求。在大型或受关注度高的项目中，项目经理可以与变更控制委员会（CCB）共同确定变更是否被批准并纳入到项目范围中。

3.3.5 创建工作分解结构

WBS是一个对项目要创造的可交付成果的构件的有组织的集合。项目经理无法单独完成此活动。项目团队的投入和指导是必需的，因为他们是最接近工作的群体，而且将完成项目各阶段的实际活动。WBS不是一个活动列表，它是以已可交付成果为导向的分解。WBS内的活动列表基于所识别的可交付成果。

伴随着WBS，项目团队将创建一个WBS字典，WBS的配套文档。它定义了所有的WBS元素及其项目属性，如时间、成本、质量和风险。当（或者如果）项目范围发生变更，WBS和WBS字典也被改变，以反映范围的更新。

3.3.6 规划进度管理

有着许多不同的方式来开展和管理项目进度，这是任何项目中最棘手的部分之一。这个过程作为项目规划的一部分，它设置具体期望值进行进度管理。规划进度管理过程定义了项目经理和项目团队将如何开展、管理、执行和控制项目进度。通过设定期望值和具体沟通方式，尽早地在项目生命周期阶段完成这个棘手的过程。

规划进度管理过程中仍然依赖于专家判断，这些专家最有可能来自项目团队成员，他们将执行实际的项目工作，主要通过开会和分析来熟悉工作。这种融入项目团队成员一起规划的方法，有利于定义项目进度，并在项目团队成员之间设定期望和达成一致。

这并不意味着，一旦进度管理计划被创建了，所有的进度工作就已经完成。它实际上定义了进度工作将如何进行、所需的干系人和事业环境因素，如对项目经理和项目团队的政策和程序。随着项目的完善及越来越多的具体信息可用，依据此过程的唯一输出“进度管理计划”，各种安排进度的技术跟随而来。

3.3.7 确定项目活动

如上所述，活动列表基于WBS。项目经理和项目团队将项目范围说明书分解变成可交付的WBS形式。WBS的最小单元被称为“工作包”，每个工作包与一个或多个创建可交付成果的活动关联。全部活动将构成所有的工作包，从而满足项目的范围。换句话说，如果你的项目团队完成所有活动列表上的项目活动，将完成所有的工作包。当所有工作包被完成后，项目范围将得到满足。

这一规划过程也在活动列表中记录了每个活动的属性。项目团队应该记录所有风险、问题或对活动属性的考虑，以防项目执行过程中出现问题。项目经理和项目管理团队还将确定项目里程碑活动列表。里程碑是一个标志着项目进展的无时间事件。通过识别里程碑活动列表，明确哪些活动将贡献于里程碑。在项目完成阶段创建里程碑是很有用的。项目经理和团队可以明确项目每个阶段所需完成的工作内容。

3.3.8 项目活动排序

一旦活动列表被创建，项目团队可以按照需要完成的工作排列活动顺序。网络图也被称作项目网络图（PND），说明完成项目或项目阶段的活动流程。它确定WBS中活动的顺序，并确定哪些活动可以按顺序安排。

3.3.9 估算项目活动资源

资源包括人、设备、设施和材料，这些都是完成项目活动所需的。为在后续的规划中进行精确的时间和成本估算，你需要知道哪些资源是需要的。项目经理可以依靠项目团队为项目进行许多资源评估，因为他们最接近于项目工作，同时你也可以依靠历史信息、专家判断以及支持细节进行资源评估。

如果资源已经不再在组织中存在，基于此点，项目规划应当创建资源日历。资源日历帮助项目经理确定资源什么时候可用，以及如何完成所需资源的调度。当你考虑资源日历时，不仅要考虑项目团队成员，还包括人、会议室和设备。

3.3.10 估算活动持续时间

项目经理、赞助商、客户、最终用户甚至是项目团队存在一个共同的问题：所有工作的持续时间是多久。在你可以正确地回答这个问题之前，你需要确定活动列表上每个活动的持续时间。估计活动持续时间，需要洞察项目团队将完成的工作类型。如果你或项目团队从未从事过类似当前项目所需的工作时，那么想要确定活动的时间几乎是不可能的。专家判断，如顾问和商业团体可以帮助你估算，但实际上你永远不会真正知道完成一个任务究竟需要多长的时间。

活动持续时间估算帮助项目经理了解什么时候需要使用项目团队和其他资源。活动持续时间将有助于项目经理创建计划和进行活动排序、确定项目进度的瓶颈、管理风险等。活动完成预测需要时间和耐心。这是一个你和项目团队在整个项目过程中将需要进行许多次的过程。随着越来越多信息的可用，项目团队和项目经理将能更准确地定义活动与持续时间。项目经理并不需要急于进行估算，项目团队也应该参与到这个估算过程中。

3.3.11 制定项目进度计划

项目进度取决于创建工作分解结构WBS和项目网络图PND，以及可用资源。进度计划的确定取决于资源、项目团队以及其他所需资源（如设备和材料）何时可用。许多情况下，项目安排必须根据时间限制进行调整。因为有项目的最后期限约束，一切活动必须安排于从项目的开始到完成内，以确保项目能按时完成。

关键路径是PND内的活动链路，它的延迟必定会延迟项目的结束日期。可以不止一条关键路径，而且关键路径可能会改变。在PND内的其他路径会自由浮动。自由浮动意味着这些路径可能会推迟到一个点而不会延迟整个项目进度。图3-6显示了一个典型的项目网络图。

3.3.12 定义成本管理计划

你作为项目经理向经理、客户和其他干系人汇报的内容中，他们最关注的是项目成本。该项目管理过程明确了，你该如何确定材料、人工、设备和其他资源所需的成本。该过程还将明确，你该如何估算项目成本、确定项目预算，进而控制整个项目的成本。

事业环境因素也会明确你所需要使用的成本管理技术。例如，你需要确定投资回报，管理或挣值管理的时间价值。通过确定将成本管理纳入项目规划的需求和程序，你可以创建项目成本管理计划。该项目计划需要尽早进行沟通和达成一致，以此避免项目干系人在项目后期可能出现的不同意和假设。可将该计划作为项目经理的指导，为管理层设定成本管理预期。

3.3.13 完成估算

时间和成本估算是在规划过程中完成的。时间估算反映了完成WBS中的每项活动所需的时间。一旦估计被映射到PND中，项目需要多长时间完成的精确估算就确定了。

有许多不同的方式进行成本估算，比如自上而下的估算、自下而上估算、非正式的“走廊估算”。对于所有的估算，应该确定出一系列偏差来反映估算的可信度、估算是基于哪种假设、估算的有效性是多久。换句话说，假设你估计能在一个特定的时间内完成项目，那么你需要将其他几个假设：开始日期、可用的资源、进入工作地点等联系在一起进行估算。如果客户或决策者需要花很长时间来批准你提出的申请，你的成本和时间估算可能是无效的。

3.3.14 确定项目预算

项目经理和项目团队需要为项目工作创建成本估算。成本估算应当包括限定值（如+/-10%）以及限定值后面的推理和假设。

项目预算包括项目成本、现金流预测以及如何花费资金。项目预算应涵盖团队时间、设施以及所有可预见的费用。需要用现金流预测来提醒管理层，为了项目的持续进行资金何时是可用的。图3-7说明了一个带有资本开支预期的项目。这有助于在项目过程中的组织采购规划、现金流预测以及财务规划。

3.3.15 制定质量管理计划

质量管理计划详细说明项目将如何反映到组织的质量方针中，例如ISO9000、六西格玛或具体行动。该计划将具体提供项目团队如何满足组织的质量保证的方法。同时质量管理计划也设置了项目如何进行质量控制（QC）机制和持续质量改进的指导方针。图3-8展示了QC如何在QA中适应。

3.3.16 规划人力资源需求

当项目团队完成项目工作时，项目经理需要依赖项目团队做几个任务，具体包括如下内容：

● 完成项目工作

● 提供完成项目范围所需的工作信息

● 提供准确的项目估算

● 报告项目进展

项目经理必须使用人力资源和领导力来引导和带领项目团队完成项目。人力资源计划将记录关于项目资源的规划决策。在一些组织中，项目团队会被分配到项目中，而在另一些组织中，项目经理可以亲自挑选项目团队成员。

3.3.17 制定沟通管理计划

沟通管理计划确定谁需要什么信息、需求范围和程度以及该何时交付。该计划指定团队会议、报告、期望的报告内容，以及期望的团队成员之间的沟通内容。该沟通计划应该包括整个项目中所需要的沟通。

考虑一个备受瞩目的名为Project XYZ项目的项目经理。项目经理要求项目团队成员在每周二的项目状态会议上报告XYZ项目的进展。除了团队成员报告项目进度外，他们还通过项目管理信息系统（PMIS）来更新他们的工作。这些沟通要求都需要在沟通管理计划中确定。

3.3.18 完成风险管理规划

风险有好有坏。一般来说，风险是完成项目的一个潜在威胁（或机会）。每个组织对待风险都有不同的方法和态度。风险管理规划确定了项目经理对项目中各种风险承认、记录、研究和规划的职责。许多组织应用所有项目经理都必须坚持的预定义风险管理规划。

3.3.19 识别项目风险

最初的风险评估需要项目经理和项目团队确定哪些高级别的风险可能会影响项目的可行性、资源和项目所需完成的需求。最初的风险评估也可能将项目导向不同的解决方案。风险评估是一个持续的、积极的项目管理过程。所有被识别出的风险，以及他们的特性、应对措施和分析结果都被记录在项目风险登记表中。

3.3.20 完成定性和定量风险分析

风险评估是通过定性和定量分析，对项目风险进行的深入分析。定性风险分析使用概率和影响矩阵。风险通常归类为高、中和低三个级别。定量风险分析是对已识别风险的更深入的研究。这种分析使用基于概率和影响的风险矩阵。定量分析也采用仿真和决策树模型。

3.3.21 完成风险应对计划

通过风险影响矩阵分析风险的积极和消极影响，然后计划相应的应对措施。风险可以被接受、避免、减轻、应对，或通过应急计划。风险也可以被分配给风险所有者，他们将会监控风险的阈值和触发。

3.3.22 规划项目采购

一个项目可能需要购买材料和服务，并雇佣承包商来完成所需的工作。采购相关事项或服务就需要项目经理按照组织的采购政策和程序。这主要包括寻找合格的供应商、寻求报价或提案，以及审查推荐的最佳供应商。采购管理计划将指导项目经理按照相关流程来选择供应商，制定合适的采购文件，以及选择与管理合同。

3.3.23 规划项目干系人管理

项目干系人，尤其是那些可以对你的项目进行决策的干系人，必须对他们进行管理。这个过程就需要创建干系人管理计划，来确定与干系人的互动、沟通和影响方式，以更有助于项目。换句话说，你要建立一个策略来管理干系人参与程度，管理干系人感知到的威胁、担忧以及对项目的需求。

干系人管理计划确定了干系人之间的关系、在项目进展中干系人对沟通的需求以及干系人对项目决策的影响级别。由于该过程创建了干系人管理计划，它可能包含敏感信息，你最好预先采取一些措施，以免得罪项目干系人、过于政治化或损害项目团队与项目干系人之间的关系。

认证目标3.04