2.8 本章要点

确定组织性的模型和属性

● 组织的架构对项目有着直接的影响。组织架构决定了项目经理必须遵循的程序，以及对项目拥有的权限。项目办公室会监督项目管理的活动，在任何组织架构中都提供额外的支持。组织类型和项目经理的权限层级的关系如表2-2所示。

● 除了要完成工作，项目经理也要考虑项目对社会、政治、经济和环境带来的影响。尤其是项目经理必须要衡量项目对其社会、政治、经济和环境的冲击，特别是项目周边的影响。项目经理可以按规则接受这些领域的一些外在的指导。

● 标准可以作为指导，但并不是强制执行的。法规通常都是法律的形式，同时行业也要求不同的管理实体强制执行。

定义关键的统一管理技能

● 管理都与关键结果有关，是有关项目团队完成工作的内容。

● 领导力则是关于激励、启发和指导人员去完成项目目标和个人目标。

● 项目经理耗费大量时间在沟通上，而不是其他活动。因此他们必须是善于沟通的人，能够清晰地表达和交换信息。沟通是双向的，既有接收人也有发起人。

● 项目经理要为了项目不停地协商。在任何项目中，项目经理、项目投资人和项目团队都要与干系人、卖方和客户进行协商，直到大家都对所有部分都达成共识。

● 项目经理们必须与干系人一起做一些有关项目的决定。包括政策、权衡和管理需求、变更和相关事务。

与干系人会谈

● 项目干系人是一些独立的个人、商业机构或者社区，他们对项目的产出都有既定的利益。最典型的，项目干系人会参与到项目过程中，他们的要求会驱使项目需求的变化。

● 在项目生命周期早期时遍历所有隐藏的干系人是很重要的，这样在后面提出干系人需求时就可以避免太多的变化。

● 对项目直接影响的一些干系人：

● 项目经理：管理项目

● 客户：付钱给项目，使用项目的交付成果

● 绩效组织：掌握项目的组织

● 项目团队：选出来的一些个人来完成项目工作

● 项目管理团队：选拔出的一些人来进行项目管理

● 项目投资人：批准项目工作和预算

● 有影响力的人：对项目有或好影响或坏影响的人

● PMO：对项目的成功可能负有直接的责任

和项目团队一起工作

● 项目团队的成员在项目中扮演不同角色。根据项目阶段、项目类型和组织结构，项目团队成员的性质也会发生改变。一个典型的项目团队角色包括项目经理、项目管理层支持专家、客户、用户、卖家和商业伙伴。

● 项目经理对项目团队的控制权是由企业环境因素和企业架构来决定的。项目型企业允许项目经理拥有最大权利，而职能型企业则把权利交给职能经理。在强、平衡和弱矩阵结构中，项目经理对项目团队的控制权不是很多。

● 专业的项目团队都是全职工作。临时性项目团队（像矩阵型结构和职能型结构中的）都临时工作在核心运营的团队。项目团队也可以是由来自不同组织的成员组成合作关系，只要达成了团队协定就可以。

● 虚拟的项目团队允许不同地理位置的人协同工作，他们可以通过基于网络的协作软件、视频会议和传统的电子邮件方式来进行合作。

简单回顾项目生命周期

● 项目在完成前都遵循一个逻辑的阶段顺序。不同项目的阶段并不相同，因为各个项目的工作也不一样。把项目分割成一个个阶段的关键在于这些更小更好管理的部分能够提供可交付的产品来支持后续的运营工作。

● 项目各个阶段的集合统称为项目生命周期。

● 项目生命周期定义了项目的开始、中间和结束。项目在项目生命周期早期阶段的风险和不确定性要大于尾期。同时早期发生变更、失败和干系人影响也更多。

● 在项目开始阶段，对资源的消耗和需求都比较低，随着项目接近尾声会逐渐达到顶点，最后结束。