2.5 简要回顾整个项目生命周期

对于任何项目，你都要全面的考虑项目的各个阶段。IT项目有着明确的阶段。市场、销售和内部项目也都有明确的阶段。所有的项目都包含各个阶段，这些阶段组成了项目的整个生命周期，不同的项目的阶段也是不一样的。而且，组织、项目经理甚至是第三方的框架（像是敏捷开发）都可以定义项目生命周期。总的来说就是项目的各个阶段组成了整个项目生命周期。

在PMP考试中，回答关于特定项目的生命周期是比较困难的。因为每个组织都会根据不同的项目制定不同的阶段。Bob具有建筑背景，苏珊来自IT行业，每个人都对各自行业的规则很熟悉，但彼此的项目又有着不同的生命周期。但是所有的PMP报考人都只要认识到一点，所有的生命周期都包括各个阶段。

因为每个项目生命周期都由不同的阶段组成。每个阶段都有不同类型的工作要做，这样项目才能够进入下一阶段。当我们从一个更高的维度来讨论一个项目时，我们说项目总共包括启动、计划、执行和关闭这几个阶段，但其实这只是工作的类型，项目团队正在完成的互动，我们需要更清晰地定义项目的几个阶段。在一个简单的架构例子中，我们可以看到以下几个阶段：

第一阶段：计划和事先建设

第二阶段：许可证和归档

第三阶段：事先准备，挖掘信息

第四阶段：基础构建

第五阶段：框架设计

第六阶段：内部

第七阶段：外部

典型来说，一个阶段完成了，紧接着就是下一阶段，这种两个阶段之间的关系就称为“连续性的关系”。这些阶段之间的关系一个接一个连接起来，最后就可以完成任务了。有时候项目经理会允许阶段之间可以重叠一部分，也许是因为时间限制、节约成本，或者有一些更重要的工作要做。当存在时间上的问题时，项目经理允许一个阶段在另一个阶段完成前就提前开始，我们把这种关系称作“重叠关系”。你也许知道，这种方式称为“快速跟进”，这种方式其实也增加了项目风险。

一个项目是一个不确定的商业行为，项目越大，不确定性越高，因为项目要被分成更小更便于管理的阶段来执行，项目越大，拆分得越多，风险越高。项目经理可以把项目看成一个整体但是在一个具体的时段仍然要集中在具体的工作上，你还要考虑到资金和人力的分配。总之，在项目开始阶段，资金和人力的需求是最低的，因为你在进行计划和准备工作。你需要在项目执行阶段花费更多的预算、人力、材料和资源，当项目临近结束时，成本消耗会越来越少。

2.5.1 使用项目生命周期

项目就像雪花一样，没有两片是一模一样的。不可否认有些项目非常相似，但是当你具体在做时，你就会发现每个项目都有自己独特的属性、活动和需求。一个非常典型的属性就是项目生命周期的变化。顾名思义，它包括项目的开始和完成。是所有的东西都包含在开始和结束中间吗？不是的，它们仅是项目的两个阶段而已。

换句话说，启动、一系列的阶段和项目完成构成了整个项目生命周期。每个项目都有类似的项目管理活动，但是项目生命周期的特征却因项目而异。

完成一个项目可行性的学习

项目可行性分析是项目启动时的一部分。一旦需求确定，可行性分析就可以用来确定到底能不能满足该需求。

所以项目到底是如何立项的呢？在有些组织，这纯靠运气。但在大多数组织，项目都是由可行性分析开始的。它通常都是项目开始阶段的一部分。有些情况下，可行性分析会被单独列为一个项目。

我们假设ABC项目的可行性分析是项目启动的一部分。分析后可以告诉管理层以下几件事情：

● 这个概念是否符合你的项目

● 项目的概念是否值得跟进

● 完成这个概念大概需要多大成本，需要多长时间

● 项目概念完成后可以产生多大利益，需要多高成本

● 一份关于组织的需求报告，以及项目概念是否能够满足这些需求

检查项目生命周期

到现在为止，你已经比之前更加熟悉项目生命周期了。你也知道每个项目都是不同的，但也有一些属性是共通的。例如将整个项目划分成很多小的可管理阶段，以此来逐渐推进项目的完成，这种概念是通用的。

如上所述，项目进入到完成阶段，检查和审计通常也会完成。检查工作是看项目是否满足了客户的需求和期望。如果审计或者简报的结果显示并没有达到要求，那么工作可能要重做，新的要求可能也会提出来，甚至项目会被砍掉。

不同的项目周期

越来越多的项目都是以IT为核心的，因此对于科技项目中的生命周期，PMBOK Guide更应该着重说明。即使你并没有科技方面的项目经验，你也应该了解一下在PMP考试中需要知道的几种不同的生命周期。以下三个都是基于IT的生命周期：

● 预言式生命周期

● 迭代增量生命周期

● 适应型的生命周期

预言式生命周期 预言式的方式需要项目的范围、时间、成本都在项目刚开始时就定义好。语言式的生命周期需要有预定义的阶段，其中每个阶段都会完成特定类型的工作，也会与项目的其他阶段重叠。你也许会发现预言式生命周期被认为是计划驱动或者瀑布式开发，因为瀑布式开发就是各个阶段连续进行的。

迭代增量的生命周期 这种方式需要项目范围在项目开始阶段就被高度重视，但是成本和进度都会跟着迭代计划的增加而逐渐增多，项目的交付成果也越来越好。项目中迭代计划的定义是基于在项目执行中不断进行发现。项目成员也要关注交付成果中可以增加的部分，然后持续进行开发，直到产生最后的交付结果。

适应型生命周期 在这种方式中，改变会时常发生，项目团队会与项目干系人紧密联系在一起。你也许知道这称为敏捷或者变化驱动方式，因为团队必须“敏捷”，项目的范围和需求在整个过程中也很可能不断变化。在这种方式中也有项目工作的迭代工作，但是这些迭代非常迅速，通常都只持续两周。在每个阶段的开始部分，或者说迭代开始时，项目经理、项目团队和干系人就会根据项目的需求或者已经完成的工作来确定下一个迭代的内容。

可参见视频“项目生命周期”。

完成项目生命周期

阶段性的项目生命周期推进着项目进行。它们允许项目经理决定如下的一些事情：

● 项目的每个阶段要完成什么工作

● 项目的每个阶段需要什么资源、人力、设备和仪器

● 项目的每个阶段要交付哪些东西

● 完成一个项目阶段的成本是多少

● 哪个阶段的风险最高

掌握了项目的每个阶段的信息，项目经理就可以更好地计划成本、安排资源，进行风险控制和其他管理活动。这样就可以更好地确保项目的成功。

虽然每个项目都有不同，但也有一些共同点，如下所示：

● 各个阶段通常是有前后顺序的，一个阶段完成了下一个阶段再开始。

● 在项目的开始阶段成本和资源需求相对较低，但随着项目的进行逐渐增长。项目会把大量的预算和资源花在项目的执行上。一旦项目进入了最后收尾阶段，成本和资源需求都会显著降低。

● 项目是在开始时就失败了，而不是在最后。换句话说项目在开始时完成的概率较低但在最后则比较高。这也意味着项目开始时做的决定会影响整个项目生命周期，因此早期阶段一个糟糕的决定会导致后面阶段的失败。

● 项目越靠近开始，失败的风险和不确定性也越高。当项目逐渐靠近完成目标，风险和怀疑也就随之降低。

● 在项目生命周期的早期阶段进行改变比起最后阶段更容易也更可能。干系人在早期阶段对项目产生的影响较大，但在最后阶段，他们的影响就很小了。值得高兴的是，在项目早期阶段进行改变要比最后阶段付出的风险和成本低很多。如图2-6所示。

项目生命周期与产品生命周期

项目生命周期和产品生命周期有一些不同之处。我们已经说过项目生命周期是一系列阶段的合集，从开始到完成。那么产品生命周期又包含哪些呢？

产品生命周期是所有项目的父母。假设一个公司想要卖一种新的柠檬饮料。公司的其中一个项目就是要在电视上做广告，显示出这个饮料有多么可口。这个电视广告就被认为是为了产品产生而做的一个项目。

许多其他项目也许都会为了柠檬饮料而建立，如研发、生产、测试和包装等。每个项目都需要支持最终的产品，即一瓶好喝的柠檬饮料。因此，产品生命周期就在整个过程中监督着所有小型项目。

总之，产品生命周期是一个产品从始到终的一个持续性工作。项目对产品的影响是整个产品生命周期雷达上的一个闪光点。假设所有项目都在家里进行，家里就是一个产品，所有项目都只是家里的一些物品，使得产品更加美观和耐用。

实际的项目生命周期

假设你是HollyWorks产品公司的项目经理。你的公司想要制造一款摄像机，可以让用户制作视频并可以转换成不同的视频格式，如在VHS、DVD或PC上播放。同时，摄像机还必须小巧实惠。如图2-7所示，项目生命周期从概念到完成总共有好几个阶段。永远记住每个项目的生命周期都是不同的，你不能用这个项目的几个阶段套用在其他项目上使用。

1．概念的验证：在这个阶段，你要与商业分析师、电力工程师、顾客和生产专家共同合作，确定这样一个摄像机是否可行。你需要检查制造该设备需要哪些资源以及需要多高成本。如果事情顺利的话，管理层会预付一些资金给你做出原型。

2．第一次制作：当管理层认为你在概念验证阶段得出的结论是积极的话，他们就会拨款给你继续进行开发。然后你就要带领你的团队，根据干系人和管理层的规格要求设计并制造一个摄像机出来。一旦完成了，你的团队就要不停地测试、输出文档、调整你的相机的可用性和参数。

3．原型制造：假设你的摄像机项目进行得非常顺利，项目的干系人也非常喜欢你们制作的东西并提出了一些设计建议。你的项目团队就可以构建一个工作模型开始进行摄像机原型的生产流程了，接着测试它的成本效率以及大规模生产的可能。项目的未来就可期了。

4．最后一次制作：摄像机的原型非常棒。项目团队也发现了一些缺陷并进行调整。项目团队也与制造商一起完成材料和包装的要求。项目就接近完成了。

5．运营性的转移：项目完成了，你的团队也成功地设计、制造了一款经济实惠的卓越摄像机产品。项目的每个阶段都使得摄像机一步步接近完成。当项目逐渐接近实际运营，风险和波动就逐渐消失了。

2.5.2 项目阶段的交付

每个阶段都有要交付的东西，这也是阶段存在的意义。举例来说，你的管理者给你一个合适的项目，需要花四年完成，预算1600万美元。你觉得你的管理层会简单地丢给你，然后说一句“好好干，四年后见”吗？

当然，在大部分的组织中这都不会发生的。管理层希望能看到项目的进展，工作完成的证明，以及项目在很好地运转。分阶段就是一个很好的方法，让管理层知道项目的进展。图2-8的例子就描绘了一个项目从概念到完成的过程。在每个阶段的结尾处都有一个可交付的成果，项目经理要把它展示给管理层和客户。

项目升级

一个阶段结束了，项目经理如何知道是否能安全地继续呢？根据项目的大小和类型，某些形式的范围认证是必要的。管理层和客户都希望看一看每个阶段的成果是否能与他们期待的一致。

项目管理定义了项目的规则，项目经理的责任就是实施项目管理，保证项目达到目标。项目管理计划定义了项目的管理内容，以及项目经理、项目团队和组织如何遵守项目的规则和政策。项目管理可以认为是一种约束，但它确实定义了项目的边界和期望。

让我们回到之前那个1600万美元的项目上，我们都知道管理层不可能让这四年轻轻松松。他们会安排进度计划，包括我们什么时候能用他们的钱，他们希望得到什么回馈，在项目结束时才会真正高兴起来。项目经理会在项目的结束阶段对很多事情负责：

● 项目迄今为止的表现

● 项目团队迄今为止的表现

● 项目每个阶段的可交付成果

● 可交付成果的鉴定与项目的范围保持一致

项目表现的成果对于管理层是非常关键的，它能决定项目是否能继续。假设这个1600万美金的项目交付成果非常糟，也超出了项目范围，与项目的预期离了十万八千里，你觉得项目还会继续吗？管理层会分析是否让项目继续，还是砍掉。在项目完成时也称为终止点，这与某个阶段砍掉项目是一样的（希望终止点指的是项目，而不是项目经理）。最后谁来对这个负责，以及项目为什么要被砍掉，就要根据不同的情况来看了。

通常，一个阶段完成之后，下一个阶段才开始，这称为连续性关系。项目的每个阶段都依赖于它之前的那个阶段。但如果你曾做过一个大型建筑类的项目，你也许会发现有所不同。举例来说，我们做一个建设项目，要给印第安纳波利斯小马队建一个新的体育场馆。在建设期间，我们可以看到体育场的一边支撑地基已经做好了，但在另一边却几乎都没开始做。

建筑公司选择在建设的不同阶段之间有重合，而不是先把这个打体育场的左右基建都完成。项目的下一个阶段启动得越快越好，即使第一阶段没有全部完成。这是个聪明的做法吗？这种安排进度的方式称为“重叠关系”，你也许知道它称为“快速迭代”。快速迭代允许阶段之间能够互相重叠，这样就可以压缩项目的进度，使其尽快完成。但快速迭代的做法会增加项目的风险，前一个阶段中一些没有发现的问题会影响到现在进行的项目工作。

最后，项目经理可以利用迭代关系来管理项目的阶段。迭代关系对于研究和软件开发项目来说是很好的。当前项目阶段还没有进行前，下一个阶段的内容就没有完全计划好。可以随时根据当前进行的工作、市场条件和其他信息来调整项目方向。PMI常用敏捷管理的方式和迭代方法来进行项目管理。

关卡

项目阶段的完成也称为关卡（Stage gate）。它通常用在制造流程和产品开发中。当项目的表现和交付成果满足了预先定义的指标时，项目就可以继续。如果每个阶段的交付成果没有满足指标，项目就是没有通过关卡，无法继续。在出现这种不幸的问题时，项目可能会被终止或者重新修订来满足预先定义的指标。图2-9显示了项目如何不断进阶到新的阶段。

一个阶段的完成也可以称为阶段退出。一个阶段的退出需要项目的可交付成果满足了预先定义的退出条件。退出条件是有具体考核的，而且在项目进度计划中也计划好了。退出条件包括很多不同的活动：

● 客户的署名

● 监管的监察和审计

● 质量指标

● 安全审查

● 项目阶段的结束