2.4 与项目团队合作

项目几乎没有单人完成的，也不应该由一个人完成。在大部分项目里，项目经理都是仰赖专家、工人和项目其他成员的贡献。项目团队可能包含了你公司各个部门的员工，甚至是来自公司外的人，比如供应商或者承包商的帮忙。作为项目经理，你要乐于与项目成员一起工作，指导和管理他们有关项目的规则，引导他们按照项目计划完成工作。在项目的早期，举行项目启动会的时候，项目经理就要给项目成员设定预期。

回顾之前的组织性架构，这能直接帮助你了解该如何管理团队，项目团队该如何与项目进行互动。比如，在职能型架构中，项目经理是作为项目和个人之间的协调者，没有太多权利。然而在一个强矩阵结构中，项目经理就拥有了不小的权利，了解整个项目并可以做出决策。在任何结构中，项目经理都必须明确项目的规则和愿景，提供指导并成为整个项目沟通的枢纽。

2.4.1 明确项目团队角色

虽然大部分的团队成员主要精力都集中在项目执行上，但有一些人则更类似于咨询的角色。PMBOK Guide认为咨询角色提供的建议是专家级的判断。角色就是一个人要做的事情。比如一个软件开发项目需要开发者、设计师、测试人员、数据库管理员等角色。角色是一个大概的描述，通常都没有明确角色的具体人，比如说帕特的设计师，它就只能指设计师而已。对于PMP考试而言，你要知道一些典型的项目成员角色：

● 项目经理：领导、指挥和管理项目的启动、计划、执行、监控和结束项目。

● 项目管理成员：他们是具体从事项目管理工作的一群人，像是安排进度、管理风险、保证质量和采购。一个PMO就是这样的一个角色。

● 支撑专家：通常项目成员都是帮助计划项目工作工作执行具体工作。支撑专家则是告诉项目经理项目中可能需要做哪些工作，帮助指定项目计划或者实际去执行项目工作。

● 用户：项目需求的直接受益者，确定项目的范围，也可能作为干系人群体的联络人

● 卖方和商业伙伴：卖方提供项目需要的资源和材料。在一些项目中，卖方可能会完成项目工作的一大部分。所以项目经理需要考虑团队中的卖方部分。商业伙伴则是提供承包帮助的一些实体，和项目团队一起工作，保证项目的成功。

2.4.2 建立项目团队

组织型架构会决定项目经理有多大权限，也决定了哪些人会参与项目，花费多少时间。换句话说，你也许会掌管和领导整个团队，但你没法决定哪些人参与你的项目或者在你需要他们时来工作。一个组织的文化也会影响项目经理的权利以及对项目经理的重视程度。当然，大家都希望项目经理是善于合作、专业、公平，不搞办公室政治的人。

在项目型组织或者更大的项目中，你的项目成员很可能是一个专职的团队。一个专职团队会全职为你工作。一般来说，专职团队都在一个固定的地方工作，这样方便沟通，也能提供百分百的努力来完成整个项目工作。这是一种最简单的项目架构，因为它和组织型架构相比，没有资源的竞争、没有调度上的冲突，沟通困难也较少。

在矩阵型和职能型的架构中，团队成员可能只是临时为你工作。项目成员为你工作，但也要处理一些日常的事务。尽管这些架构对于项目经理来说并不是最理想的，但在组织中这也很常见。这种方式有一个好处，就是团队可为公司做很多的事情，既为项目做一些核心的工作，也能为公司做一些特殊的工作。

但这种方式有一个最大的缺点，就是团队资源会分散到各个项目任务和日常工作上。项目团队成员可能没有时间、动力和精力在所有任务中快速切换，这样会导致工作的延迟，也会增加沟通的成本、工作质量的下降以及其他一些问题。如果公司采用这种临时项目团队，他们应该对项目的进度和项目经理的沟通难度有合理的预期。

有些情况下，项目经理会发现他们在与其他公司合作开发项目。这种合作性的开发项目由来自不同组织的专家们共同完成的。在这种合作的架构下，通常是由一个公司主导，提供项目集经理和项目管理上的指导，其他公司则提供项目成员等支持。同时这种架构下项目经理最重要的内容就是与整个项团队沟通好项目的规则、预期以及绩效需求。

虚拟的项目团队并不是完全布置好的，他们是通过一些网络技术和协同软件工具来进行交流和工作。虚拟团队也许并不是物理上在一个地方工作，但他们平时在网上的交流甚至更多。尽管虚拟团队对于全球性的组织来说是个不错的工作方式，但它有很多不利条件。项目经理必须要顾及技术挑战、时差问题、语言壁垒、不同的客户、假期等其他因素，这些都有可能影响到虚拟项目成员的表现。

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