2.1 识别组织模型和特征
项目并不是孤立的岛屿，它们由一些更大的个体构成，共同合作来创造出一个独特的产品和服务。这些更大的个体、组织、公司或者团体都对项目本身有着直接的影响。考虑到不同组织的价值、成熟度、商业模型、文化和工作的传统，所有这些变量都会直接影响项目的进度和产出。
项目经理必须考虑到对项目的一些合理要求和可能的影响。在美国，通常是一些法律法规，如萨班斯-奥克斯利法案、健康保险流通和责任法案（HIPAA）、职业健康和安全法（OSHA）等。项目也会受到一些团体、公司（如果有合资企业）、职业协会的影响。总之，项目涵盖范围越大，项目经理需要考虑的影响也就越多。
项目经理必须把项目角色也作为组织中的一部分。项目角色作为组织的一部分，是用来支撑组织的商业模型并进行整体考虑，而不是取代它。你可以在图2-1中看到在大部分组织中最主要部分的层级和目标。注意，金字塔的每一层都解答了项目中的一个特定问题。
图2-1 组织的每一层支撑其上的层
● 执行层设定了整个组织的愿景和战略。商业层则回答“为什么这个项目对我们的组织、愿景、战略这么重要？”
● 职能管理层必须能够支撑执行层的目标。职能管理层明确指出了为了完成上一层提出的愿景和战略而要使用的方法策略。职能管理层回答的问题是“项目的目标是什么？哪些商业过程会受到影响？”
● 运营层同时支撑执行层和职能管理层。这一层主要关心如何具体地实现。运营层回答的是“如何完成工作？我们如何达到这些需求想要的状态？”
2.1.1 考虑组织性的系统
你在一个什么样的组织中？你的组织为其他企业做项目吗？你的组织认真对待每一个运营过程吗？或是你的组织也与你这样的项目经理一样不知道如何与人打交道？
当问题出现在项目管理中时，组织通常会是以下三种模型之一：
● 给别人完成项目 这些企业基于一些规章制度、细节和特定的文档来帮助其他组织完成项目工作。这种类型的企业典型像是咨询公司、建筑公司、技术集成公司和广告公司。
● 通过一个系统在内部完成项目 这些企业都会采用在第1章中讨论的项目化管理。这些组织都会使用项目化管理，通过财务核算、时间和管理系统来衡量每个项目的成本、时间和价值。
● 完成所需要的项目 这些不是以项目为核心的公司也可以完成项目，但是没有项目系统来有效地支撑整个项目。这种缺少系统支持的项目会额外地增加项目的风险，缺少管理，不断地遇到困难。一些公司有一些特殊的内部商业方法来支持项目，这样就和那些依靠预算、时间、管理系统的公司区分开来了。
考试提示：
我们知道客户来自内部或者外部，但他们都会为产品付钱。有些情况下，他们会先付钱，再使用交付的产品。当一个公司合伙人和其他公司一起做项目时，组织性的影响就会变得非常繁杂。这两个公司都会影响项目的管理。
2.1.2 考虑企业文化
假设一下，一个人是在伦敦市中心的银行担任项目经理，一个人是在拉斯维加斯的互联网企业担任项目经理，你能明确地说出这两家企业不同的文化吗？一个企业的组织文化对项目的成功有着直接的影响，组织文化包括下列几点：
● 公司内管理项目的政策和流程
● 工作时的工业准则、政策、规定和方法
● 价值、信念和期待
● 管理者的视野、管理能力、劳动力和工人
● 工作道德规范
● 每小时工作能得到的报酬和贡献
● 向领导层晋升的通道
很容易想象，一个能够接受高风险（当然是高回报）项目的公司自然会比那些希望项目风险较低的公司更具有开创精神。这也肯定是与企业文化息息相关的。
另一个对项目进度的影响因素就是企业的管理风格。一个天生独裁的管理者通常会面对一些企业的挑战和反对，那些企业会允许和鼓励自我激励型的团队。一个项目经理必须从管理层知道项目应该运作的管理风格。换句话说，项目经理模仿运营组织的管理风格。
考试提示：
每个公司独特的风格和文化就称为“文化规范”。它只是描述企业行为的一种方式。你不会在我的这家小小的咨询培训公司中找到和华尔街跨国投行一样的文化规范。你也应该知道一个企业的文化规范是项目经理的企业环境的重要因素。
总之，项目越大，就会有越多的人参与。人越多，作为项目经理就需要进行更多的沟通工作。对于横跨全球的合作项目，沟通方面会有很多额外的挑战：语言、时差、技术壁垒和文化差异。我们会在第10章讨论更多关于沟通管理上的问题，但现在你需要知道对于沟通意愿、如何进行沟通以及项目中的不同人的沟通文化，都会成为公司为促进项目成功的一部分。
2.1.3 在不同的组织结构中完成项目
组织结构是下面六种模型之一，它会在某些方面影响到项目。尤其是在项目中，组织结构会决定授权的级别、自治水平的层级以及项目经理期望的报告构成。图2-2显示了在每个组织结构中，项目经理和职能经理的授权级别。
图2-2 组织结构影响项目经理的授权
我们会讨论下面的组织结构：
● 职能型
● 弱矩阵
● 平衡矩阵
● 强矩阵
● 项目型
● 组合型
实际经验：
作为项目经理，能够认清组织结构，可以帮你更有效地调节和适应你作为项目经理的角色。
1．职能型管理
职能管理包含很多实体，这些实体在商业模块之间有着明确的划分，以及它们的责任。举例来说，一个职能型结构会有一个会计部门、一个生产部门、一个研发部门和一个市场部门等。每个部门都是单独工作的实体，每个雇员都在不同部门工作。在这些典型的组织中，雇员和职能经理都有明确的区分。
职能型的组织可以很好地完成项目，但这些项目通常都是针对部门的特定功能来做的。例如，IT部门可以为金融部门开发一个新的软件。IT部门和金融部门的角色是不同的，但很明显，项目需要两个部门的合作才能完成。通过职能经理来进行不同部门之间的沟通关系着这个项目团队。图2-3描述了不同商业部门之间的联系，以及项目和部门之间的沟通顺序。
图2-3 职能型组织内的项目通过职能经理进行沟通
项目经理在职能型组织中具有以下的特征：
● 少量的权力
● 少量的自治权
● 直接向职能经理汇报
● 可能作为项目协调者或者团队领导者
● 临时角色（项目团队其实也是临时的）
● 几乎没有管理行政工作来促进项目管理活动
2．矩阵结构
矩阵结构是用来最大化使用混合部门的员工能力，以及项目职责。这种结构允许项目成员来自多个部门，共同完成一个项目目标。在这些例子中，项目团队成员不止有一个老板。根据一个项目成员参与的项目数量，他可能要向多个项目经理或者职能经理进行汇报。
3．弱矩阵
弱矩阵（Weak Matrix）与职能型结构非常相似。项目团队也许来自不同的部门，但是项目经理会直接向一个特定的职能经理汇报。在弱矩阵的组织里，项目经理具有以下特征：
● 受限的授权
● 管理一个临时的项目团队
● 项目经理的角色是暂时的
● 可能作为一个项目协调者或者团队领导者
● 可能临时全权管理和帮助促进项目
4．平衡型矩阵
一个平衡型矩阵与弱矩阵有很多相似之处，但是项目经理有更多的时间和权力来跟进项目。在平衡型矩阵结构中，所有的项目团队成员依然有义务报告进度，因为职能经理会希望他们报告在项目上耗费的时间。在平衡型矩阵中项目经理会有如下特征：
● 合理的授权
● 临时管理一个团队
● 全职作为项目经理
● 可能临时全权管理和帮助促进项目
5．强矩阵
一个强矩阵结构需要一个强势的项目经理。在一个强矩阵组织中，项目团队有很多共同点，但是项目经理会拥有很多的时间和权力。项目团队成员会有更多的时间花在项目上，无论他们来自组织的哪个部门。强矩阵中的项目经理包含以下特征：
● 合理的高级别的权力
● 临时甚至是全职的团队管理
● 全职作为项目经理角色
● 全权管理和帮助促进项目
6．项目型结构
项目管理结构中的顶尖结构就是项目型结构。这些不同组织类型的员工，可能同时会随机地分配到一个项目中。项目经理在这种结构中会有完整或接近完整的掌管整个项目团队的权力。项目经理在其中会享有非常高的自治权，但他们对于项目的成功也负有更大的责任。
在这种项目型结构中项目经理具有如下特征：
● 对整个项目团队有高度的自治权
● 和他们的团队一起全职工作在这个项目上（虽然可能有少许的变动）
● 全权负责管理和帮助促进项目
7．组合型组织
单从绘在纸上的内容看，所有组织结构都看起来很好。但在现实中很少有公司会一直使用同一种结构。例如，一个公司使用职能型结构建立了一个项目，集齐了不同部门的很多精英来做。这些项目团队直接向一个项目经理汇报，并在整个周期内都工作在优先级非常高的项目上，这就称为组合型组织，它们可能由多个组织类型组成。如图2-4就说明了一个组合型结构的例子。尽管在图中的AQQ组织是一个传统的职能型结构，但它们建立了一个特定的项目，每个部门的资源都参与到了其中。
图2-4 组合型结构是传统型组织结构的混合
考试提示：
职能经理在职能型、弱矩阵以及一定程度上的平衡型矩阵中控制了项目的预算。在强矩阵和项目型组织中项目经理控制了预算。
表2-1列出了不同组织类型的优缺点。
表2-1 各种组织类型的优点和缺点
8．依靠组织过程资产
“组织过程资产”是一种很好的方式来帮助项目取得成功。它可以利用组织内的研发能力、杠杆能力以及采访能力来充分使用资源，包括过去的项目、风险数据、程序、计划、过程和运营方法。当然，不同的工业种类，组织资产也并不一样，但是对于PMP考试来说，只需要考虑如下的内容：
● 标准、政策以及组织步骤
● 标准的指导意见以及绩效管理
● 一些项目文档的模板，例如合同、工作分解结构模板、项目网络图以及状态报告
● 当前项目的项目改进管理程序指南。请记住一点，不是项目中的每个过程都一定要完成
● 预算控制、会计代码和程序流程
● 组织内一些沟通的需求，像是标准表单、步骤以及报告，这些都像需要一个项目经理一样需要在组织内使用
● 项目活动的流程，如变更控制、关闭、沟通、财务控制和风险控制程序。
● 项目完成、变动和演进后进行项目收尾程序
理想情况下，组织从过去的项目和工作中会形成一个方法来概括、存档和检索信息。PMBOK把它称为“知识共享库”。它可以是一个很好的电子数据存储和检索系统，也可以是一排书橱，装满了各种过去的项目文件。知识共享库应该能够提供如下内容：
● 项目绩效的处理方法
● 项目文件
● 过去项目的历史性信息
● 问题与缺陷数据库
● 配置管理数据库
● 财政数据库
考试提示：
知识共享库是组织过程资产的一部分。它包括过去项目的信息，对于项目工作的成本和人力的组织性标准，核心问题和缺陷管理数据库，程序方法数据库以及一些组织标准。
整本书中，你都会在不同的流程和程序输入中看到“组织过程资产”一词。简单来说，它产生的信息就是来帮助像你这样的项目经理来完成工作。组织过程资产包括模板、软件和历史性的记录信息，这些都可以帮助你来完成项目。注意，模板并不意味着就是一叠Word文档，它也可以是过去的项目计划、范围陈述或者仅是用来帮你促进现在项目的一些其他文档。没必要再重复造轮子，项目经理的工作已经够冗长的了。
2.1.4 利用企业的环境因素
企业的环境因素会直接影响项目的管理，但是项目经理并不能直接控制这些元素。例如，你的公司对于引入一个项目团队成员到项目里来会有一些特殊的规定，这些是你无法控制的，但你可以遵守这些规则。这些规则可能会阻碍你压缩项目的执行空间，但它也能在公司中帮助建立规则和对项目的控制。就像组织过程资产是许多项目管理流程的必要资源一样，这也是企业的环境因素。
这里列出了一些常见的企业环境因素：
● 组织架构，定义好的过程、规则和结构（职能型、矩阵式、项目型或者混合型）
● 政府规则和你的行业标准
● 组织性的工作流程、设备、性能、工具和基础设施
● 市场条件
● 组织对于风险的承受力
● 干系人的风险承受力
● 政策因素
● 对项目经理的要求（沟通渠道、汇报能力、项目管理信息系统和人事）
● 项目管理信息系统（PMIS）就像一个软件系统一样帮助项目经理管理项目
企业的环境因素是由你的组织和行业对于项目经理的要求来决定的。这些规则和政策会一直跟随你管理一个项目。企业环境因素规定了边界，设立了期望值，并提供了对项目一定程度上的掌握度。虽然企业环境因素经常被认为会阻碍项目，但它们也可以用愿景来引导项目经理。
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