2.2 定义关键的统一管理技能
对于项目管理来说，不仅要把工作完成。项目管理的过程中理所应当需要一些管理技能来帮助项目经理高效可控地完成项目。在很多方面，管理一个项目与做生意很像，有风险也有回报，需要有预算和审计，人事方面的问题、时间的管理、压力的管理以及项目需要达到的目标。
这一节会谈到一个有效率的项目经理，需要有经验、有指导性等管理技能。这些技能在各个项目类型中都是十分需要的，从架构设计到制造业。而有些管理技能则比较特殊，并不是每个项目都需要，例如制造业环境中的OSHA一致性检测。
2.2.1 领导项目团队
项目经理管理事务的同时也要领导成员。这有什么不同呢？管理是要逐渐满足项目干系人需要的结果，而领导能力则是要激励个人来完成这些结果。
你是否曾经为没有鼓励过你的项目经理工作过呢？一个好的项目经理会鼓励项目团队去发现项目的愿景和价值。一个项目经理作为领导人，要鼓励项目团队找到方法克服可能遇到的问题，把工作完成。激励是一个长期的过程，项目经理要能够刺激整个团队带着激情和理性完成整个工作。最后，激励都必须是发自内心的，项目经理必须和项目团队有良好的私人关系来帮助他们达到目标。
考试提示：
管理和领导力是相互关联的。没有好的管理就不会有有效的领导力，反之亦然。领导力也可以来自项目团队成员，而不仅来自项目经理。
2.2.2 交流项目信息
项目交流可以概括为“谁需要什么样的信息，什么时候要”。项目经理花费大量的时间来交流信息，而不是做其他工作。因此，他们必须是一个很好沟通的人，能够推进信息清楚透明地交换。交流是双向的，既要说得出来也要听得进去。
沟通的关键是要有互动地去听。就是一个倾听者能够清晰地重复说话人信息的过程。例如，一个项目成员告诉项目经理一项工作能在七天内完成，管理者就要能够清晰地明白这项工作是从今天起的七个工作日之后完成。这样项目成员就会明白这个工作其实是从今天起9天内完成，因为要加上周末。
以下是一些沟通技巧：
● 边听边说
● 把要说的写下来
● 在项目内部要像项目成员之间那样
● 在项目外部要像项目经理对客户一样
● 正式的沟通方式，像是报告或者展示
● 非正式的沟通方式，像是邮件或者大厅的闲聊
● 垂直的沟通方式，这个根据组织流程图的方式就可以
● 水平的交流方式，就像组织流程图中的领导对领导那样
在管理沟通技巧中也有一些变量和元素，不同的沟通流程是不一样的。我们会在第10章中详细讨论，这里仅列出一些关键要素：
● 发送接收模型：沟通需要一个发送者和一个接收者。在这种模型中可能会有多重沟通的方式，但也有存在沟通困难的可能。该模型中其他的变量包括接收者的反馈，调查、清单和已发送信息的确认
● 媒介选择：需要沟通时，有很多方式可以选择，哪种最适合呢？根据听众和已发送的信息，可以选择相应的方式。换句话说，一个走廊会议也许并不适合用来解释项目中一个大的分歧
● 风格：信息发送的语调、结构以及正式性应该与信息的内容保持一致
● 演示：一个正式的演示，演讲者的口述和肢体语言、视觉效果和信息相关的宣传小册子都要准备好
● 会议管理：会议也是交流的一种。会议是如何进行、被控制和被管理的，这些都要有所准备。会议议程、时长和顺序都是一个会议是否有效的关键因素
2.2.3 协商项目的规则和条件
项目经理必须为了项目的顺利不停地协调。在任何项目中，项目经理、赞助商以及项目团队都必须和干系人、供应商、客户进行协商，最后达到一个大家都可以接受的结果。有些情况下，尤其是在一些不是很友好的环境下，协商需要有一些辅助措施。典型的辅助协商措施就是调停和仲裁。协商过程主要围绕以下几个中心点：
● 优先级
● 技术方式
● 项目范围
● 日程安排
● 成本
● 项目范围、日常或者是预算的变化
● 供应商细则
● 项目成员的任务分配和日程安排
● 资源限制，像是设备、旅游条款、项目成员的技能要求等
考试提示：
协商的目的就是让所有参与者都达成一致。
2.2.4 积极地解决问题
像是解谜、解题或者密码学那样吗？如果真是这样，你一定会爱上项目管理。解决问题是一种对核心问题的理解能力，然后寻找可行的方法进行实施，最后解决这个问题。在任何项目中，无数的问题需要无数的解决方法。就像任何好的谜题，虽然解决了问题的一方面，但很可能会在其他地方产生更多的问题。
问题的提出就是问题的定义。问题的定义能够辨别清楚问题的原因和影响，要分析问题的根本原因。如果一个项目经理只注意了问题的表象而没有发现它的原因，那这个表象会一直贯穿整个项目生命周期。对根本原因的分析是跨过表象而直达背后的本质，这对于寻找问题的解决方法非常有帮助。
考试提示：
完成PMP考试就是一个解决问题能力的例子。也许你会说本书描述的事情在你的现实环境中并不一定管用，但你知道考试并不是基于你的现实环境的。学习项目管理协会（PMI）方法可以通过考试，同时也会对你现实世界的实践产生影响。
一旦找到了问题的根本，项目经理必须做出决定，有效地处理问题。处理方案可以从供应商、项目团队、项目经理或者各种干系人那里获得。一个可行性方案聚焦的不仅是问题本身，它也要考虑问题的原因和影响。另外，决定一定要及时，否则机会稍纵即逝，后面又有新的问题需要做决定。大多数情况下，最坏的情况就是你什么都做不了。
2.2.5 影响组织
项目管理是有关事情如何完成的。每个组织都有它特定的政策、经营模型和潜在的文化。也有很多政治联盟、不同的动机、利益冲突以及权利斗争。那么在这种嘈杂的环境下项目管理该去往何方？当然是正中心。
一个项目经理应该通过组织内的一些正式渠道来理解所有在工作中可能受到的影响。这种确定和不确定的影响之间的平衡能够帮助项目经理完成项目的启动到完成。我们都讨厌办公室政治，但政治并不总是坏事。政治可以用来平衡和指导人们有目标有动力地完成任务。
考试提示：
这些考试题目都很浅显，不需要看得太深入。只需要注意字面上的意思就行，假设所有给你的信息都是正确的。
2.2.6 管理社会、经济和环境项目影响
社会、经济和环境影响会让项目进度徘徊、变慢甚至完全失败。除了传统的管理实践之外，了解这些潜在的影响可以帮助完成项目。对这些影响从里到外地了解之后，能让项目经理和项目团队计划如何对这些影响进行反应，从而促使项目走向成功。
举例来说，有一个建设项目是把桥上的车道减少到一个。显然，干系人是那些每天上下班都通过桥的人。社会影响就是指这些受建设项目影响的人，住在项目附近的人，甚至是一些个人或者团体，希望能把路修好而不是修一座桥。这些事情都必须考虑到，在某种层次上来说都能帮助项目团队快速有效地完成工作。
经济问题在任何组织里都是很现实的问题。项目的成本必须能和项目的利益和价格相匹配。项目根据到期前的表现，可能屈服于项目的预算、项目优先级或者自身的失误。一个组织的经济问题很可能会影响组织的项目。换句话说，如果公司赞助的项目并不挣钱，项目就可能由于成本的问题而腰斩。
最后，环境影响是项目一直需要考虑的。我们重新思考上面提到的在桥上的建设项目，你必须考虑到这个项目对桥下河流的影响，对水质以及生态环境的影响。你不仅要考虑在建设中的短期影响，也要考虑它对环境可能造成的长期影响。
在大部分项目中，社会、经济和环境的考虑都在项目计划时必须估计好，形成文档。项目经理不能抱着无所谓的态度来对待这些事情，甚至还期望能够成功。
2.2.7 处理标准和规则
标准和规则在任何产业中都会影响项目的成功。但是标准和规则有什么不同呢？标准是一些实践性的成果，并不需要强制遵守，但是规则就是规则，必须遵守，如果违反，结果通常都是罚款、保释金甚至是刑事指控。
例如，在信息技术产业中多是以CD、DVD和USB设备为标准存储。制造商们通常也使用这些尺寸的设备。但实际上，制造商们已经使用了其他的媒介方式，与标准不同的方式。想一想厂商们在交易展上放弃的USB驱动，以及所有不同尺寸的这些驱动设备。这些设备并不是标准的格式，但它们也没有破坏任何规则。过一段时间，也许这些标准就会成为规则。它们也许会因为市场环境的影响逐渐成为非正式的规则或者标杆。
一个规则的例子就是指定法律。例如，在食品包装产业，尤其是与食品包装和配送的相关规则。违反规则就会罚款，甚至是更严重的惩罚。规则不仅是建议，也是项目必需的。
实际经验：
每个产业都有标准和规则。在你开始工作之前了解这些规则会对项目产生哪些影响，不仅可以帮助项目顺利地展开，也能很好地做风险分析。在一些例子中，规则的需求可以给项目经理提供额外的时间和金钱来完成项目。
2.2.8 考虑全球性的影响
如果一个项目扩展到了全球，项目经理又该如何有效地管理和领导项目团队呢？在巴黎的团队如何与悉尼的团队沟通呢？语言差异、时差问题、汇率问题、规则、法律社会影响的差异，这些又怎么办？所有这些顾虑都要在项目早期考虑到。可以通过电话会议、出差、面对面的会议、团队负责人的沟通、划分子项目等方式来处理。
当公司和项目扩展了全球的服务和货物，这些项目就要依赖更多来自不同教育背景、社会影响和价值观的个人来完成。项目经理必须创建一个计划，把这些问题都考虑进去。
2.2.9 文化影响
项目计划必须处理许多文化的影响，地理上、政治上、组织上的，甚至是个人和团队成员之间的关系。在达拉斯和德克萨斯的项目，与在都柏林、爱尔兰的项目肯定是有文化上的差异影响。文化包括很多方面，价值观、信仰、政治纽带、宗教、艺术以及目的。项目经理必须把这些不同的文化影响都考虑进去，还要考虑它们对项目完成、进度、范围和成本的影响。
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