1.4 检查项目管理的相关领域
项目管理是改变组织从当前状态到一个理想的未来状态的管理活动。它是一项决策、计划、实施、控制和从头到尾记录经验的复杂组织。除了传统的项目管理，你可能将会遇到、已经遇到或正在参与一些相关领域。这些相关方面通常优于单个项目管理，也是项目管理的一部分，通常不亚于（或者稍次于）任何给定项目的管理。
组织项目管理（OPM）是一种协调、管理和控制项目、项目集，以及统一、一致进行项目组合管理的组织级方法。OPM的哲学理念是，使用同样的流程、行动和技术做项目、项目集和项目组合管理的所有工作，与流程和方法之间相互独立比，整个组织将始终如一地交付更好的结果。
本节将仔细研究项目管理的各相关领域，并看看这些如何结合在一起将当前状态改变到一个理想的未来状态的。
1.4.1 项目组合管理
通常，项目打包成一个项目组合而不是一个项目集（program）。一个项目集是一群为一个共同目标一起协作的项目的集合。例如，一个项目集可以是建造摩天大楼的一群项目的集合。一个项目组合使用组织投入资金的项目与项目集的形式表示投资组合。如果适用的话，项目经理和项目集经理，就项目及项目集的表现向项目组合评审委员会报告。项目组合评审委员也可能直接主导项目及项目集的选择。
项目组合评审委员会——或甚至是组织的直接管理者——也有一个他们想要投资的项目及项目集范围。然而，这一范围，要比项目及项目集范围的更宏观，因为项目组合评审委员会选择出的发力点必须符合公司的战略目标。当有一个可行的战略机遇时，才会在项目与项目集上进行投资。
考虑以下这些因素，它们将可能会引起一个组织投资一个项目或项目集作为其项目组合。
● 法律要求
● 技术进步
● 市场需求的变化
● 效率提升、业务需要或生产力分析
● 环境机会
● 社会需求
公司在项目和项目集上的投资理所当然应该获得一个积极的回报。这些投资通过与项目经理和项目集经理的沟通，受项目组合评审委员会的监管。组织希望通过利润、性能提高、缩减浪费或其他在选择项目及项目集投资时建立的关键绩效指标，来看到投资回报。
项目组合中的项目可以是相互依赖的，但不必须是。一个项目组合不同于一个项目集，而它是项目和项目集的集合。一个项目组合中的项目可以是在一个业务线上的，或是基于组织战略的，或是可以遵循一个组织董事领导的。在选择项目和项目集时需要考虑风险平衡。进行一些低风险、高风险和中等风险选择，可以分配给不同的部分以分散风险，这很常见。
实际经验：
项目的选择可以通过项目选择委员会，在那里高管们将着眼于投资回报、项目价值、项目承担风险和其他项目属性。这是项目组合管理的一部分。
1.4.2 项目集管理
项目集管理是对朝着一个共同目标联合工作的多个项目的管理。例如，考虑建造一个摩天大楼的所有工作。在整体工作下，如图1-2所示，可能存在数个项目主导至最终成果。你可能有一个规划和设计建筑的项目。还可能有一个管理法律、调控与项目监管的项目，此项目是保证工作持续进行所需要的。可能还需要一些其他项目，电气布线、电梯、管道、室内设计等。一个项目经理能有效地管理这些专业领域吗？可能可以，但也可能不行。
图1-2 项目集由朝着同一目标联合工作的多个项目组成
更好的解决办法是创建一个包含多个项目的项目集。项目经理可以管理项目集内的每个项目，并向项目集经理汇报。项目集经理应该确保其中所有的项目一起工作，如期、按预算，朝着最终完成项目集的目标进行。
在其他情况下，项目集是一个真的看不到尽头的、持续工作的过程。考虑一下报纸、简报、杂志的出版发行或网站信息的发布。从本质上讲，这些发行或发布工作对于每一话题都执行相同的活动，尽管每个话题都是独一无二的、不同以往的。
另一个例子是美国宇航局NASA的太空计划。NASA是为了探索太空而发展的一个组织，在太空计划内包含各自独立的项目。在太空计划内的每一个项目都有其自己的目标、举措和宗旨，并与太空计划的总任务保持一致。项目集就是朝着共同目标的各自独立项目的集合。
基本上，项目集比项目拥有更大的范围。项目计划与项目集计划的不同之处在于，项目计划往往注重细节，项目集计划往往在更宏观的层次，将细节留给项目团队。尽管项目经理通常抗拒变动，项目集经理却期望项目集中出现变动。这是因为项目集由项目构成，项目经理可以预期项目组经理定期与他们的项目进行互动，从而监管与控制每一项目的成功。项目集与项目一样，基于满足需求、满足绩效目标与获利的能力来考查成功与否。
1.4.3 子项目实施
子项目是项目集的一种替代方案。有些项目可能不够大到需要创建一个大而全的项目集，但他们又有可能足够大到一些工作可以委托给子项目来做。一个子项目依存于其父项目，但遵循自己的时间计划表来完成。子项目可能外包，分配给其他项目经理，或由其父项目的项目经理管理不同的项目团队。图1-3展示了一个包含多个子项目的项目。
图1-3 一个包含多个子项目的项目
子项目通常是那些外包给供应商的领域。比如，如果你正在管理一个为家庭影院建立全新音响系统的项目，那么一个子项目可能是编写音响系统的用户手册。因此你会聘请编写者和图形设计师与你的项目团队一起工作。编写者和图形设计师会了解音响系统的全部，然后撤退到他们自己的空间，依据他们自己的项目方法来创建用户手册。在自己的整体项目计划中，此子项目的可交付成果会包含在内，但是实际完成手册的工作却不会包含在内。你只要简单地分配给编写者与图形设计师其需要的金钱与时间来完成手册即可。
不过，子项目与整个项目遵循同样的质量准则与期望。项目经理需要与子项目团队，就时间计划、价值和成本方面共同工作，以保证子项目的可交付成果和活动与“主”项目顺畅整合。
1.4.4 与项目管理办公室共事
项目管理办公室（PMO）会在一个组织中组织并管理对所有项目的控制。PMO也称为项目集管理办公室、项目办公室，或者简称为项目集办公室（另外，我敢肯定对于很多项目经理来说还会使用其他名称，但这些名称都不会出现在PMP考试中）。
PMO通常会为项目流程、模板、软件和资源分配，整理所有相关内容、方法和术语。理想情况下，PMO会在组织中创建一种统一方法使得所有的项目不论什么准则、技术或目的，都能用相同的方法管理。PMO能帮助项目经理们跨项目共享资源（人、设施、设备），提供辅导和沟通渠道，帮助变更控制和干系人管理，以及帮助解决问题。
除了在一个组织中创建一种统一的项目管理方法，PMO还为项目经理们提供支持。当然，对于不同的组织来说，PMO所提供的支持会有所不同。通常情况下，在同一个PMO中工作的项目经理们能够期盼获得培训、软件、模板、规范化的项目管理方法以及针对项目经理的指导。
为了你的考试你应该熟悉三种常见的PMO：
● 指导型PMO 管控组织中的所有项目。通常认为这种PMO的控制度高。
● 控制型PMO 通过项目管理框架、模板、表格、项目管理活动和沟通，定义项目治理。通常认为这种PMO的控制度中等。
● 支持型PMO 作为顾问的角色提供建议、最佳实践、经验教训、表格、软件以及来自相似项目的信息。这种PMO的控制度低。
PMO优于分散化项目管理：风险和沟通集中化。所有项目都有风险，而PMO能集中跟踪并监控所属范围内的所有项目的所有风险，并且以此为成熟或不成熟的风险提前做好准备。因此，PMO能够创建一个风险数据库用来跟踪未决的和已发生的风险，并做相应的计划。
在沟通方面，PMO能够将项目经理、项目发起人、经理以及其他干系人集中在一起沟通。一个集中化的沟通中心能够减少项目经理与干系人沟通的需求，因为所有的沟通都能通过PMO而不再是通过个别的项目经理。
1.4.5 项目与运营
Jane是她所在组织的一个项目经理。Jane感觉到，对调查或启动潜在项目有要求的副总裁、董事、经理每天都会来找她。就在今天早上，销售经理会见了Jane，因为他想要针对销售数据库中的所有消费者举行一次新的直邮活动。他想通过此次直邮活动邀请消费者访问公司网站来看新的产品线。作为该项目的一部分，还要求该公司的网站进行更新以便与邮件同步。听起来像是一个项目，但是真的吗？也许这实际上只是持续运营的一部分呢？
在一些组织中，一切都是项目。在另一些组织中，项目只在变更时才会被罕见运用。项目与运营之间有一条界线，然而，这些独立实体常常在职责上有重叠。考虑以下项目与运营的共同点：
● 都有雇员。
● 通常都有有限的资源：人员、资金，或两者都有限。
● 都是满怀希望地被设计、执行，并由负责人管理。
Jane已经被要求管理一个针对销售数据库中所有消费者的直邮活动。这可能是一个项目吗？当然——如果该公司从未完成过类似的任务，并且没有内部部门在日常活动中做这种类型的工作。通常，项目会与一般商业责任混淆：市场、销售、制造等。项目的一个显著特征就是它有一个截止日期，并且在组织中相对于其他活动来说是独特的。这里有一些项目的例子：
● 设计一个新产品或新服务
● 将一个计算机应用转换为另一个
● 建造一个新仓库
● 从一个建筑移动到另一个
● 组织政治竞选
● 设计并建造一架新飞机
项目的最终结果会转移给运营。例如，想象一个公司建造一架新飞机。这架新飞机将是一架小型私人飞机，可以载人飞往不同目的地，就像驾驶汽车一样自由。项目团队将必须像设计一辆汽车一样从零开始设计一架飞机，以使消费者能够很容易地适应并可以立刻飞往Sheboygan。建造一架私人飞机的项目是临时的，但未必是短期的。从概念到完成可能要花费数年时间，但是项目必须要有一个截止日期。这种规模的项目在制作一个可以上市的成品之前可能需要制作上百个原型。此外，还有无数的法规、安全问题以及质量控制问题必须要在项目完成之前解决。
一旦设计、制作、批准了飞机原型，此项目的最终结果就是业务运营。当公司创造了一种新的交通工具，他们便从设计开始，一路制造、营销、销售、技术支持和改进产品。飞机的原型设计是项目——制造、售后支持和营销产品组成了持续的商业运营部分。
在建造飞机的过程中，在制造真实的飞机之前，项目经理需要让运营干系人参与项目。项目经理需要这个人的专家意见，这个人会一直进行飞机制造的日常运营工作。尽管运营和项目不同，他们在大多数项目中还是相互依赖的。项目的可交付成果经常对组织的日常运营工作有直接影响。项目经理和运营干系人之间需要一个沟通协调计划。
运营在组织内属于日常工作。制造商制造产品，科学家完成研发，企业提供商品和服务。运营是组织的心脏。项目，从另一方面来说是一短期的行为，并不包含在组织支持的日常运营中。
实际经验：
让我们回到现实。在一些公司中，所有的事项都是项目。如果你所在的公司为其他公司完成项目的话，这可能是真的。这还好也能接受，因为你正参与项目管理工作。
考试提示：
客户在任何项目中都是最重要的人。项目是为了客户以及适应客户而创建的。
一旦项目完成，项目团队转移到其他的项目和活动。然而，实际在装配线上制造飞机的人，看不到结束尽头，只要有产品需要就会一直制造飞机。
1.4.6 项目和商业价值
项目必须支撑公司的战略目标和愿景，除非他们不为组织带来价值。商业价值即是组织的价值；它是组织有形和无形资产的总和。
考试内幕
PMP考试不是给新手准备的。光是申请过程就能过滤出无资格的人员和纯粹的好奇者。你正通过读本书，去寻找更多的关于如何通过考试、考试包含的信息，以及备考——明智的决定。现在，做出另一个明智的决定：开始完成你的PMP考试申请。申请过程会有点长，因为你需要回顾和填写关于你过去完成的项目的信息。
早早开始完成你的考试申请，你会更好地关注于完成考试学习，而不是完成考试申请。此外，项目管理委员会（PMI）接受及批准你的申请过程可能会持续几天到几星期不等。从现在开始，你就能上路了。
你会看到基于情景的问题，以测试你的项目管理能力。本章的试题和可下载资料上的试题很有难度、发人深省。反复练习这些试题，他们会帮助你做好准备以通过PMP考试。
除了解答练习题，你会想知道项目经理对不同的情景做何反应。具体地，你需要知道项目经理在项目过程是如何工作的。你应该熟知项目管理过程组、项目可交付成果的定义、项目范围的需求。
所有项目都受三方约束的束缚：时间、成本和范围。质量受这三个组件的平衡影响。此三方约束模型也被称作铁三角，如图1-4所示。如果有一角变动，其他两个也会发生变化——否则，质量将会受损。
图1-4 铁三角
我们知道项目按步骤执行来完成。在项目按步骤执行中，项目经理监督项目工作，但是工作需要得到项目客户的批准。确切地讲，阶段成果必须通过范围验证，这是对项目工作的正式接受。
有形资产元素容易识别：现金、资产、设备、房地产等。无形资产元素，比如声誉、公司品牌和商标。项目必须对商业价值有所贡献，否则项目就不符合公司的战略目标。
当然，不是所有的组织都是利益驱动的；比如你热爱的慈善组织。然而，这些非盈利组织仍然有战略愿景，他们使用商业原理来增加组织价值。他们的组织价值能够帮助他们增加存在感、带来更多捐助者、提升公众对他们愿景的认知。这些公司的项目同样需要带来商业价值，否则是对组织的伤害。项目——所有的项目——不管是在盈利组织还是非盈利组织，都需要支撑公司战略目标，否则是对资源的浪费。
商业价值规划属于高级管理层目标，但它是通过公司的管理、项目组合经理、运营、项目集经理和项目经理来实现的。在每个组织组件中，人的行为都对商业价值有直接的影响。犯错、浪费材料、项目延期、成本超支及其他消极方面直接影响项目的盈利能力、组织的成败和组织的总体商业价值。