1.3 定义项目管理

项目管理是为了完成项目愿景的监管和控制工作。项目团队在开展完成项目所需工作的同时，项目经理安排、监管和控制各任务。项目，因其临时性、独一无二性，要求项目经理积极参与项目的实施工作。项目不能自我推动。项目管理要在恰当的时机、使用适当的火候、采用正确的技术，应用47个项目管理过程。你将会在本书中学习到这47个项目管理过程，它们从逻辑上组织成以下5个过程组：

● 启动

● 规划

● 执行

● 监控

● 收尾

作为一名项目经理，你要在这5个过程组中依据实际情况随机应变进行切换。大多数项目从项目需求识别开始，需求识别引领着项目的完成与成功。然后你要考虑的是保持相关人员满意项目进展情况，沟通项目状态、证明项目正朝着完成的方向发展、保持项目约束平衡。约束是指你必须做的或维持的事。项目中最常见的约束是时间、成本和范围，但你同样要考虑质量、资源及风险。我们将会在本书第Ⅱ部分更多地讨论此问题。

尽管这5个过程组包含47个过程，一个项目还涉及10个项目管理知识领域。你在一个知识领域中做的事将直接影响其他知识领域。第4章至第13章将更细致地探讨以下知识领域：

● 项目整体管理 这一知识领域关注于创建项目章程、项目范围声明及可行的项目计划。一旦项目启动，项目整体管理的一切就是监控和控制工作。如果发生变更，我们知道变更必将发生，你必须决定这一变更是如何影响其他所有知识领域的。

● 项目范围管理 这一知识领域负责计划、创建、保护与实现项目范围。在所有的项目管理中，其中一个最重要的活动出现在这一知识领域：创建工作分解结构。这是非常有趣的！

● 项目时间管理 时间管理对于项目的成功是至关重要的。这一知识领域涵盖了活动及其特征，以及活动如何适应项目进度。这是你和项目团队定义活动、绘制活动顺序、计算项目实际持续时间所在的知识领域。

● 项目成本管理 成本在项目管理中一直是一种约束。这一知识领域涉及计划、估计、预算和控制成本。成本管理与时间和质量管理紧密相关——两者中有一个更严格时成本就会增加。

● 项目质量管理 假如项目范围没有完成、工作起来有故障或交付的成果很可怕，纵使项目按时完成又有什么意义呢。嗯，非常不好。本知识领域就专注于质量计划、保证与控制。

● 项目人力资源管理 这一知识领域专注于组织规划、人员招募和团队发展。你需要招募你的项目团队、发展团队及领导他们完成项目成果。

● 项目沟通管理 一个项目经理所花费的大部分时间都在沟通上。本知识领域详细表述了沟通是如何发生的，概述了干系人管理的知识，以及说明了在项目中如何制定沟通计划。

● 项目风险管理 每个项目都存在风险。这一知识领域专注于风险计划、风险分析、监管与控制。你必须完成定性及定量分析以充分应对项目风险。一旦项目向前发展，你需要依照计划，对已识别风险进行监管并进一步采取措施。

● 项目干系人管理 干系人是能影响到你项目成败的那群人，也是你的项目能影响到的那群人。本知识领域要求你和项目团队正确识别出干系人，规划如何在项目中管理好他们的顾虑和要求，规划如何管理与控制他们在项目中的参与程度。你需要将干系人带来的需求、想法甚至是威胁和顾虑，与已确定的项目需求进行权衡。

● 项目采购管理 项目往往需要物品与服务来保障完成。本知识领域涵盖项目采购业务、获取及选择供应商的流程，以及合同谈判。供应商与公司之间的合同，是项目经理与供应商之间所有交互的指南。

1.3.1 渐进明细

所有项目都开始于一个概念。创建一个新产品或服务的概念通常包含一个广阔的视野，那就是项目的最终成果将是什么。这种临时性的项目通过一步步的细化，才能成为独一无二的产品或服务。渐进明细就是一步步发展、持续增加的。例如，你获得项目范围后，将它分解为工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS），然后制作一个活动清单，等等。这仅仅是一个渐进明细的例子。

当一个项目接近完成时，你需要重新审视和监管项目启动时定义的需求。完全理解需求以及实现需求的能力，也是渐进明细的过程。为了正确及完全满足项目目标，渐进明细是一个需要反复进行的工作。这点在计划和执行过程之间的相互作用也体现得很明显。一个类似的例子是创建WBS的过程。WBS起始于项目愿景，然后细化到创建项目范围，然后再扩展到WBS，等等。

考虑如下一个项目，建造一栋用来制造和运输蓝色牛仔裤的建筑。这个项目首当其冲的是计划，然后是一个拥有交付好的材料、装配好的设备和出口海岸的建筑。

当项目团队不断研究项目需求和期望时，项目愿景将会被细化、打磨直至抛光成一个详细描述，它能够说明项目应该交付什么。正如你能在图1-1中看到的，通过不断地细化，制定出项目计划、创建出独一无二的项目可交付成果。

1.3.2 项目管理的应用领域

项目管理的应用领域适用于学科不同但是管理方法却类似的项目。例如，建筑是一个应用领域。另一个应用领域是信息技术管理。还有可能是制造业。每一应用都有其特定的、与世界上其他应用完全不同的方法、规则和特点。

现在，在所有的应用领域中，你只需有一种项目管理方法。从PMP考试的角度来看，对于所有的项目类型，尽管项目本身是独一无二的，但项目管理方法都是基本相同的。换句话说，这都是好消息，你不必为了通过PMP考试而过多地了解应用领域。然而，为了通过PMP考试，你还是需要知道所有的项目管理的相关知识。

以下是一些应用领域的例子：

● 销售、法律、制造、营销和其他你能在任何公司找到的职能领域

● 技术学科，如机械工程、建筑设计和软件开发

● 管理类别，如咨询、研发和社区开发

1.3.3 理解项目环境

项目环境不单单指项目工作在哪开展——尽管那也需要考虑。项目环境是一个术语，它描述项目会对文化、政治和物理环境造成什么好的或不好的影响。项目经理必须检查项目环境并考虑每一环境对项目成败的影响——反之亦然。考虑以下每一条的影响：

● 物理环境 项目开始之前，项目经理应该确保项目团队的成员或顾问，已经就项目对项目开展地的物理环境造成的影响——及物理环境将如何影响项目的成败，进行了评估。生态、地理及环境的健康状况，都必须作为项目计划过程的一部分进行考虑。

● 文化与社会环境 这一项目环境并不总是愉快的。每一项目经理都应该检查项目可能会对文化与社会环境造成什么影响，以及文化与社会环境可能如何影响项目。考虑这么一个项目，该项目将把一个组织内使用的所有操作系统（OS）统一成一种标准的操作系统。如果大部分员工都不喜欢那种被选用的操作系统怎么办？那将会出现抱怨、工作效率下降、士气不振，以及项目实施中的挑战。此外，项目经理（PM）必须了解自己在组织中的权力，以及权力大小对项目成败的影响。

● 国际与政治环境 跨国项目需要了解每一个项目影响地的法律和习俗。项目经理对于国际项目还必须考虑政治因素。最后，国际与政治环境还包括时区的不同、节假日、物流、面对面或电话会议、货币兑换和语言障碍。

当一个新项目启动时，每个项目经理都必须考虑影响运作项目能力的环境。一个特定的环境条件被称作事业环境因素。这个词你会在本书中经常看到，还有可能在你的PMP考试中遇到。术语“事业环境因素”是一个较好的描述方法，它描述运作项目必须处于的条件、规则、政治与文化。对于项目经理来说，一些事业环境因素是一种约束，而另一些则是一种福音。

1.3.4 依靠通用管理技能

假如你没有一些作为经理的技能，你不可能成为一个有效的项目经理。此话有理，对吧？注意，管理的关注点在于成果。因此，为使你的项目团队、供应商和干系人创造出项目成果，你应该依靠以下几点：

● 制定可执行的项目策略、战术计划以实现目标。

● 会计和现金流管理

● 销售和营销（在组织内部和与项目外部的干系人）

● 采购流程，包括合同流程

● 差旅后勤、日程安排、供应链和订单执行

● 人力资源操作流程，包括在组织结构内的工作；管理团队人员、薪资及利益；帮助项目团队成员达到其职业目标

● 行业健康与安全操作

● 使用信息技术

1.3.5 依靠人际关系技能

拥有人际关系技能并不意味着你是所有人都需要的“老好人”。人际关系技能是你作为一个项目经理，与干系人融洽相处、招人喜欢，在项目中与他人一同工作以解决分歧、问题、挑战的能力。人际关系技能包含以下几点：

● 解决问题 成为一名优秀项目经理的重要一点，就是解决问题的能力。甚至PMP考试就是解决问题的一个好例子。

● 激励 你需要拥有这么一种能力，激励你的项目团队推进项目、激励他们的工作，以及激发你的项目团队释放出卓越的能力。

● 沟通 沟通是项目经理的很大一部分工作，因此你需要能够与你的项目团队和干系人进行有效的沟通。

● 团队建设 项目经理需要通过小组活动、培训、配置和与项目团队成员互动的方式，促进项目团队的成长。

● 影响组织 你知道，政治暗流、潜规则及其他因素会影响到你推进项目的能力。影响组织的能力是指，你如何在明确或隐含的限制内操作以将事情办成。

● 政治和文化意识 每一组织都有政治，为了防止项目失控或成为政治游戏的猎物，项目经理必须进行项目操作、管理、维护。每个组织也都有其文化，文化影响到组织内工作、沟通、设定期望、衡量项目成败与重要性的方式。项目经理必须注意组织文化是如何影响项目达成目标的。

● 领导力 一个好的项目经理是一个好的领导者。领导力涉及激励与鼓舞项目团队和干系人前进。

● 谈判 在一个项目里出现冲突并不少见。项目经理必须有能力进行谈判，解决冲突，并推动项目进行。

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