效率：企业生死存亡的关键因素

1. “效率”关系企业生死存亡：“天下武功，唯快不破”

在了解了产品定位与价格决定之后，我们可以通过研究成本、产量和利润决策，以及经营效率之间的相互作用与关系，深入了解企业背后的故事。对于生产商而言，如何在产品成本、销量和利润中找到平衡？即便是大卖场，也面临经营成本、商品定价与经营利润三者如何最优化的问题。因此本量利分析在这个过程中就显得十分重要了。

什么是本量利分析？本量利分析也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析成本、销量和利润这三者的关系，掌握盈亏变化的关系与规律，从而让企业选择能够以最小的成本生产最多产品并使企业获得最大利润的经营方案，或者为企业的财务决策提供依据的一种量化方法。而成本按照其与产量之间的关系，可以分成三大类：固定成本、可变成本和混合成本。产品价格中扣除掉每个产品的可变成本，通过销量实现的边际贡献弥补固定成本后剩余的部分。如果固定成本一定，那么提高利润可以通过提高销量、提高单价或降低可变成本。

接着，当企业处于盈亏平衡状态时，此时所达到的业务量就是盈亏平衡点。管理层可以根据盈亏平衡点位置的变化来确认价格、成本的变动对企业盈利前景的影响，或者对实现预定利润制订相应的产量与价格策略。所以，当企业产销平衡时，管理层就可以根据企业生产能力、固定成本与可变成本的比例等指标来确定价格和产量，从而实现企业盈利。

当企业锁定了成本和定价后，怎样在实际经营中体现企业的经营效率呢？我们可以从两个指标判断企业的经营效率，一个是传统的周转率指标，即资产的运转效率；另一个是杠杆系数与资本回报率，即资产的使用效率。通过对资产运转效率的分析，可以了解每一元销售收入的增长所需的各项资产的投资。企业资产运转的效率越高，单位资产带动的销售额增长越快，资产利用效率自然也越高；资本使用效率高的企业经营风险也更小，财务弹性更大，更有可能长期获得利润增长。利润是企业经营带来的最直接的成果，也是评价企业管理者能力的最重要的指标。利润并不是凭空产生的，通常需要企业各种前期投入，比如来自股东的直接投资，来自债权人的债务融资等，这些前期的投入都是企业用于开展经营的资本。如果企业对资本的使用效率高，自然可以获得更高的利润回报，如果企业对资本使用不足，利润回报会低于平均水平，甚至可能出现亏损。企业在生产经营过程中需要借助经营杠杆和财务杠杆来发挥所投入资源的使用效率，而这部分资源运转的越快，能为股东和债权人带来的回报越多。在企业规模扩大，资产运用效率提升的同时，如何安排融资结构，提升投入资本的回报率，给股东带去更多的回报，也是管理者管理能力和企业经营效率的直接体现。

2. 企业竞争：到底把钱投在渠道上还是砸在产品上

产品和渠道，谁更重要？“问渠那得清如许？为有源头活水来。”产品得到消费者认同并且让他们愿意掏钱买，是赚到钱的第一步。获得认同的好产品，无论选择何种渠道，总能一炮而红，给企业带来丰厚的利润。比如苹果手机，无论是实体店、经销商，还是电商，只要新品一出，必然抢购一空。

然而，产品的销量更离不开渠道的加持。好产品的单一销售也只能实现企业的第一桶金，多方位的渠道销售才能带来源源不断的消费者持续的购买。火爆的销量才能使企业在众多竞争者中脱颖而出，并且发展壮大。

所以，没有好产品，渠道难销售；没有顺畅的渠道，好产品做不到热销。归根结底，“产品+渠道”才是企业生财的王道。

3. 精细化的成本管理：精益管理不过时

在日益激烈的市场竞争下，企业想要占据一席之地，当务之急便是加强内部管理工作。在不断提高管理质量的同时，重中之重是对成本的管理。只有将成本管理精细化，才能实现管理质量的突破。一味地扩大资金投入、增加人员、提高产品研发速度和扩大市场占有率，这样粗放式的经验管理模式是无法满足企业长久发展的。将关注重点从外部扩张转为向内部成本的把控，才能不断提升企业的经济效益，才能使企业全面健康有序地发展。

那么，怎样才能做到成本的精细化管理呢？首先，要以最小的资源投入，减少浪费、尽可能地降低成本，增加效益，从而实现企业人、财、物的极大节约。其次，要转变思想，从传统的管事、管物、资源投入，向以知识管理、信息技术管理、网络信息管理、创新管理、柔性管理的精细化管理新思路转变，从而实现科学有效率的企业价值。

所以，只有做好内部精细化的成本管理，把控好企业源头，自有源源不断的活水来。将有限的资源，发挥到它所能发挥的极致，才能创造出尽可能多的客户价值，才能体现企业的核心竞争力。