供应链是产品流、信息流和资金流的集成

前面从采购、运营和物流管理的角度阐述了供应链管理。这里我想换个角度，即从贯穿供应链的产品流、信息流和资金流的角度来理解供应链管理。前一个维度是纵向切分，后一个维度是横向切分，以帮助大家对供应链有更深入的理解。

我们知道，供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和商务关系的集成管理，以给客户更具价值的产品、服务和信息，同时最小化供应链的成本。最简单的供应链是一层关系：一个客户和一个供应商；复杂的供应链则可能有多重客户、多重供应商关系，从而在客户端有直接客户和最终客户的说法，在供应商端有一级供应商和二级、三级供应商的说法，形成多重供应链。

拿苹果公司的iPhone X为例。就生产环节而言，富士康给苹果做生产组装，是苹果的直接供应商（也叫一级供应商）；台积电、三星给富士康供应芯片，是富士康的直接供应商、苹果的二级供应商；我曾就职过的公司给台积电和三星提供制造设备，是它们的直接供应商、富士康的二级供应商、苹果的三级供应商。就销售环节讲，苹果是供应商，供货给电信商，电信商进一步供货给自己的门店，然后iPhone就到了消费者（最终客户）的手上。

在上面的供应链中，产品流是从供应商的供应商流向客户的客户，资金流是从客户的客户流向供应商的供应商，而信息流则双向流动，支配产品流与资金流。供应链管理就是对产品流、信息流和资金流的集成管理。具体如图1-9所示。

顾名思义，产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。例如对零售业巨头沃尔玛而言，在哪里选择供应商，在哪里设置一级配送中心、二级配送中心，在哪里开门店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低。

从概念上讲，物流是产品流的重要部分，但又不是产品流的全部。物流说到底是把产品从A点搬到B点（或许有点过于简化），本身并不对产品增值。例如一台电脑，不管是在美国还是中国，它总是一台电脑，不会因为从中国搬到美国就增加功能或性能更优。增加库存时间、库存地点也是。这也是为什么丰田生产系统力求零库存，把二次搬运减到最低等。而产品流还包括增值的生产过程，例如在生产企业内，设备布局、工艺流程等都属产品流的范畴。

反过来讲，产品流也不是物流的全部。物流不但包括产品的流动、存储，而且包括伴随而来的信息流等。这两个概念用英语来表达就很清楚：产品流是material flow或product flow，直译过来，就是物料或产品的流；而物流对应的英语是logistics，传统上被译作“后勤”（“物流”一词据说来自日语）。产品流和物流在字面上容易混淆，但产品流与后勤则很清楚不是一回事，你就知道这产品流和物流不能等同使用。

说完产品流，再说信息流。信息流与产品流、资金流结伴而行，可以说是供应链的神经系统，支配着产品流和资金流。举个简单的例子：你要寄一个包裹，包裹的流动形成产品流，填写的表格则形成信息流。对一个多重的复杂供应链，信息的有效流动非常重要，也往往比产品流更难管理。例如你问有经验的进出口人员，他们八成会说，单据比产品更难对付（单据构成信息流）。如果出问题，八成是单据出了问题，要么是单据丢失，要么是与实际货量不符，要么是地址有问题，要么是格式不符合海关要求等。

再比如你寄的包裹丢了，其实包裹本身是丢不了的，它总是在地球的某个角落；丢掉的是单据，或者说单据与包裹分离，是个信息流问题。在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题，例如货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等，都是信息流问题而不是产品流问题。而需求信息沿供应链传递时出现的失真（“牛鞭效应”），历来都是供应链管理的老大难，会在后文详述。

对于供应链管理来说，我们更多的时候是在跟信息流打交道，特别是职位越高，工作对象就越是信息流。信息流来自信息的流动，而信息则来自于数据。如何确保数据的准确性，并从中提炼出合适的信息，是管理者的一项重要任务。用罗技科技（Logitech）前供应链副总裁Dennis Arnow的话来说，就是作为高级管理者，他最关注的是数据。是的，身处供应链管理金字塔的塔顶，没有人知道真相，数据、信息才是对供应链的综合掌控。没有合适的数据和信息，就谈不上供应链管理。

这也是为什么供应链的改进经常和信息系统的实施、改进分不开。比如从2005年开始，英特尔开始公司范围内的供应链转型，以提高客户服务水平，同时降低库存和成本。与之结伴而行的是公司的IT部门。识别问题、分析问题、做出决策，都离不开IT系统的支持。供应链再造，往往要求对IT系统的再造，因为供应链的基本流程，比如订单处理流程，是固化在IT系统里的。流程和系统的改善向来背靠背，谁也离不开谁。

说到信息流，就不得不提信息技术。长期以来，人们经常把信息流问题与信息技术问题等同。其实信息流不畅通有信息技术方面的问题，但更多的是人为因素。那怎么区分是信息技术问题，还是人为壁垒呢？打个比方：别的公司都用电子邮件了，这家公司还用鸡毛信，那是个典型的技术问题；但是，即使IT帮助安装了电子邮件系统，公司各部门、人员之间还是不愿共享信息，那则是人为壁垒问题。

信息技术可以降低信息处理和传递的成本，并减少传递时的失真，但没法克服供求各方的人为壁垒（即商业问题）。商业问题需要商业解决方案，依赖信息技术只能是缘木求鱼。例如20世纪八九十年代，ERP刚传入中国，一些大型企业导入ERP，希望能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅（商业问题），这些ERP实施大都以失败告终。

有些公司，有的营收都达百亿元，但还没有ERP，信息流异常低效。比如围绕订单操作，动不动就有几十成百个采购员，典型的人海战术。谈到很多问题的时候，他们常用的一句话是“上了ERP后就好办了”，让人不由得联想起一句话“如果于勒竟在这只船上，那会叫人多么惊喜呀”——你知道，于勒就在那条船上，但并没有让人惊喜。

我给他们解释，供应链的一些根本问题，比如流程不健全、部门之间欠缺协作是商业问题，上了ERP也在那儿，甚至更严重：上ERP系统前，员工的敌人只有一个，即低效的流程；上了系统，他们的敌人反倒多了一个，不但要继续跟不合理的流程做斗争，而且要和不合理的系统做斗争——当流程不合理时，标准的系统就注定很难合理，问题只能更多。这也是为什么ERP实施失败的悲剧很多，“不上ERP等死，上ERP找死”。

可喜的是，这几年来，ERP实施失败的悲剧越来越少，网上看到的也越来越少。根本原因在我看来有二：其一，本土企业的管理水平有了显著的提升，业务流程比以前更规范；其二，更重要的是，企业认识到信息系统没法解决流程问题，愿意花钱来理顺业务流程。以前实施ERP时，一谈到业务流程梳理，企业总觉得自己能够对付，不愿意花大笔经费给第三方。不过如果能理顺的话，为什么没理顺呢？吃了很多亏，受了很多罪后，现在企业终于认识到，这笔钱是应该花的。在北美，IT项目的费用中，往往一半以上花在非IT系统本身，比如流程梳理上面。

产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链中，产品具体在哪个环节，有多少，说白了，还是个信息流问题。这问题看上去简单，却是困扰企业多年的老问题。不管是条形码还是RFID，还是这几年火热的工业4.0，一大目的就是增加供应链的透明度，通过改善信息流来提高供应链的效率。

资金流看上去没有产品流、信息流重要，却是盘活供应链的关键。相信有些人对20世纪90年代的“三角债”还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死循环。这其实是供应链的资金流出现问题。资金流中断，导致很多行业整体陷入困境。2008年的金融危机中，美国政府之所以注资7000亿美元给各大金融机构，并大幅降低利率，就是为降低企业的融资成本，确保资金流通畅。

资金流是企业和供应链的血液。企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。亏本是慢性病，就如吃不饱饭，只是饿着，但不会立即饿死；资金周转不灵则如脑中风，用不了多久就会死人。试想想，如果一个公司没法付供应商的货款、发员工工资、付水电煤气费，这公司还能撑多久？

很多情况下，资金流问题与库存问题并存。而库存则与信息流息息相关，例如“牛鞭效应”中需求预测信息沿供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重；采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据，或者因为担心供应商的产能不足而故意拔高预测，也会导致供应商过度生产，库存积压。

“牛鞭效应”造成库存问题，而“牛鞭效应”的根本起因是信息不对称（这点后文还会详细阐述）。所以，资金流问题往往取决于信息流的解决方案。“拿信息换库存”也是拿信息换现金，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息，消除信息不对称，来减小“牛鞭效应”、降低库存、减少资金积压，从而盘活整个供应链。

对三条流的研究可以写很多本书。仁者见仁，智者见智，尽管众多的研究者、实践者的观点并不完全一致，但有一点却很一致，那就是必须从供应链的整体来看待产品流、信息流和资金流。比如信息流通畅了，产品流就流畅（信息流驱动产品流）；产品流通畅了，库存就低（产品的停滞形成库存）；库存低了，资金积压就少，更多的现金进入流转，资金流就通畅。这些都降低了供应链的成本，提高了供应链的速度。

看得出，这三条流是相互关联的，必须作为一个整体来看待，这就是三流集成的概念。供应链绩效的改进呢，也会体现在产品流、信息流和资金流上。如果要解决供应链的系统问题，也得着眼这三条流，从三条流上获取系统解决方案。

小贴士 电商兴起是资金流、信息流改善的结果

有读者提及，电商这几年在国内爆炸式成长，但在美国却好像平淡多了。这判断没错，虽然美国的电商也在快速发展，从一家家倒闭的实体店上可见一斑，但的确跟国内的发展不可同日而语。

我这里要补充的是，电商在美国其实也大热过，主要是在2000年前后。当时我到美国读商学院，其中一个研究项目就是电子商务，研究十几个电子商务平台。所不同的是，当时的电子商务以B2B为主，聚焦特定行业的电子市场的建立。这跟当时的个人通信手段有限有关，比如智能手机还没出现，信息技术主要应用在企业里。

2015年前后，我在帮助国内一个电商搭建供应链的基础架构，突然想到，那曾经研究过的众多美国电子商务平台，现在怎么样了呢？上网一查，绝大多数连网站都找不到了，剩下的几个也经过一次又一次的兼并、整合，面目全非。唯一以原来方式存活下来的是Covisint，一家汽车行业的B2B平台，继续充当通用、福特等主机厂与供应商之间的电子商务平台。

有趣的是，我发现这些电商平台中，凡是想改变交易关系的，都死得很惨；留存下来的，大都因为聚焦改进交易过程中双方的连接，提高交易的效率。当然，这只是个人管见，或许只适用于早期的电商，即那些死在滩头的排头兵。对于今天的电商而言，比如京东和亚马逊，它们不但提高了交易的效率，而且改变了交易关系，似乎并不适用。

对于国内这几年的电商热，我认为是资金流、信息流改善的结果。比如电子支付的出现，极大改善了资金流的效率，这在2000年前后的中国是没法想象的。而美国呢，这十几年来，电子支付没有什么实质性的改进，或许是因为多年来信用卡的力量太强。国内支付宝、微信支付等方式，在美国找不到可以匹配的。虽说苹果的Apple Pay等想改进这些，但至今在美国还是应用寥寥。就拿我个人来说，现在到国内，带着手机就能啥都买到；但在美国，至今还没有通过电子支付花过一分钱（都是通过刷信用卡）。

与电子支付一道，智能手机的普及从根本上改变了信息流。这是国内电商能够迅速发展的两股主要力量。这也正是2000年前后，电子商务在美国大热之时，在中国却发展有限的根本原因：当时的支付手段落后，个人信息工具有限，资金流和信息流方面没法支持电商业务。当然，在这波信息流与资金流的革命中，政府采取的宽容政策也功不可没，让新生事物得以发展起来。有时候，政府的不作为就是最好的作为。

信息流、资金流上去了，产品流成为制约电商发展的瓶颈因素，特别是物流的“最后一公里”问题。几乎在同一个时段，京东、亚马逊等电商巨头大举进军物流领域，可以看作是电商迈向新时代的标志性举措。在产品流方面，国内显然走在美国的前面：城市化带来的聚集效应，低廉的人工成本优势，结果都体现在便利的物流配送上，很多产品当天下单，当天就能到达。而美国，做得最好的要算亚马逊的会员服务，隔日送货，而且相当不可靠——我是他们的会员，对此深有体会。

当然，从百货商店到连锁店到超级市场，再到电商，零售的本质没有改变，即成本、交付和客户的满意度；改变的是基础设施，就如刘强东在《第四次零售革命》中所说的。手段改变了，本质没有，那就是设计或选择一个好产品（产品流），做好计划和订单（信息流），降低库存和提高资金周转效率（资金流），而这些并不是电商所擅长的。电商的本质是强于商业模式的创新，而弱于供应链运营，表现在库存周转率低下，库存高企但有货率不高，也是这些年来电商虽然热闹非凡，但整体财务表现不佳的根本原因。

业界人士说

中国电商兴起的社会大背景，是社会经济和生产进入快速增长，品种极大丰富，而需求渠道、需求信息仍以固定和封闭形式进行，在客观条件下催生了阿里这种产物。人人都说淘宝是个电商，但在我看来，阿里是个供应链方案公司，它所解决的是当时的信息不对称和信息孤岛问题，电商平台只是解决这种问题的工具而已。因为阿里，人们发现原来有更多、更合适以及价格更便宜的商品，从而促进渠道优化，压缩渠道成本（也就出现真正的B2C以及线下门店倒闭），反过来也促进供给生产端加速提供更多、更好的产品。

2000年左右的中国，实际上电脑、宽带普及率并不高（宽带还是那种2M不到的电话线）。应该说，是电商腾讯、阿里系的兴起，促进了信息工具的普及和发展，比如PC和宽带普及升级换代；也促进了物流行业发展，比如快递行业兴起。这些倒逼支付手段的升级，于是有了电子支付和后来第三方支付出现。所以，顺序应该是这样的，社会化大生产促进电商出生，由于信息流发展要求信息工具普及和升级，于是PC和宽带大量普及；电商产生的同时要求产品流畅通准时，所以催生快递行业发展；最后，为了提高交易效率，电子支付工具产生了。——MAYA, “供应链管理专栏”微信公众号读者

刘宝红说

这是个鸡生蛋，还是蛋生鸡的问题，都没错。可以说，那些大型电商的兴起，促进了支付宝、微信支付等方式；而这些方式，又促进了大量的小型电商的兴起。这就如客户与供应商，客户需求与供应商能力相辅相成，互相促进。

案例 40天引擎计划与三流集成

罗尔斯·罗伊斯是世界上最大的引擎制造商之一，服务航空、能源、国防等多个行业，生产和服务设施遍布全球50多个国家和地区。它的引擎性能卓越，全球市场份额逐年上升，从20世纪80年代的百分之十几，一路上升到2000年前后的30%左右。

依靠技术和产品优势，罗尔斯·罗伊斯成为仅次于GE航空集团的航空引擎巨头。但是，低效的供应链却成为瓶颈，表现为交货周期长，供应链库存高，没法及时应对市场需求变化。例如在2000年前后，生产一个引擎，从接单到交货，罗尔斯·罗伊斯平均需要260天，最长达1年半。交货周期长，库存金额就高。罗尔斯·罗伊斯的库存一度接近30亿英镑，库存周转率只有3.4次一年。相比之下，GE航空集团的优势明显，其库存周转率能达到8次。仅库存一项，罗尔斯·罗伊斯就比GE航空集团多积压资金21亿英镑，一年光利息就数以亿计。

为了应对供应链的挑战，罗尔斯·罗伊斯在2000年启动了40天引擎计划，目标是一个引擎，从客户下订单到拿到货，只要40天——30天用于零件采购和生产，10天用于组装和测试。从260天到40天是个大手术，没法单纯以压缩供应商的交货时间实现，因为很多零部件设计独特，工艺复杂，实际加工时间就得几个星期甚至几个月，即便把供应商的所有闲置等待时间都挤掉，可能还是没法实现这一目标。罗尔斯·罗伊斯必须在产品流和信息流上做大手术，全面提升效率，才能把速度做上去，把交货周期做下来。

产品流的源头是产品设计。罗尔斯·罗伊斯推行标准化、通用化、模块化设计，简化了产品设计，减少了零件号，减少了直接供应商的数量。这些都有助于增加可制造性，同时集中采购额，增加供应商的规模效益，以取得更好的交货条件、价格和服务，这里不再赘述。

我们重点讲讲生产组装。飞机行业是典型的小批量、多品种，行业相对封闭，从整机到关键零部件，生产组装以单件操作为主，工厂布置以车间方式为主，形不成流。就拿罗尔斯·罗伊斯在美国印第安纳的一个分厂来说，当时组装引擎跟造房子差不多：引擎固定在一个组装台上，要等所有的零部件都齐了后，才开始组装。你知道，一台引擎动辄有成千上万个零件，要凑齐这么多零件可不容易，一线工人40%左右的时间花在找零件和向供应商催货上。由于空间有限，组装台也成了引擎生产的瓶颈。这就跟建筑工地一样，不同工种都用同一个操作面，上一个工种操作时，下一个工种就得等着。

在40天引擎计划中，印第安纳的工厂导入流水线作业，引擎在8个站台上流动。站台采用独立制造单元的形式，每个站台的零件、工具都组成套，由供应商或第三方公司提前准备就绪，直接送到站台，省去了产线工人的二次搬运。制造单元由员工自己设计，员工的主人意识高涨，再加上交叉培训等，员工的生产效率提高了40%。

在产品流上，导入“流”的概念是个关键举措。还有拉式生产、JIT、看板等精益生产的一系列做法，最初在丰田等汽车行业形成，与罗尔斯·罗伊斯的实际情况相结合，成为“罗尔斯·罗伊斯生产方式”，并推广到供应商和下级供应商。

40天引擎计划推行精益生产，重新组织生产流程，并与采购、运输、发货等部门协调动作。这样，装配线流动更通畅，等料、排队现象减少，生产、调试周期大幅缩短，按时交货率显著提升。

这其中的很多做法，比如每个工具都有个“家”，每班结束时都确保放在合适的地方，看上去微不足道，却是把供应链改进落到实处的必要之举。这都是工业工程上的基本实践。要知道，供应链管理离不开两个I：一个是工业工程（IE），这里说的精益生产就属IE的范畴；另一个就是信息技术（IT），也是我们下面要继续阐述的。

在信息流方面，罗尔斯·罗伊斯启动SAP作为供应链管理系统，让产、供、销各部门有了统一的信息平台，围绕同一个计划工作，向同一个目标迈进。为了与供应商更好地搭接，罗尔斯·罗伊斯在网上建立订单管理中心，以便供应商在线输入交货日期、数量，这些信息及时转入罗尔斯·罗伊斯的ERP系统（SAP），供世界各地的生产组装线安排计划。根据供应商确认的交货日期，罗尔斯·罗伊斯统一安排到供应商处提货（很多大公司这么做，是因为大公司的规模效益，可以与物流公司谈更好的价格和服务）。

以前，一旦零部件离开供应商，就算失去了踪影：只知道零件在路上，但在哪里，什么时候能够到，只能凭经验。甚至出现过这样的事：采购员在拼命催货，但零件已经在仓库的某个角落放了几天，等待入库验收，只是大家不知道罢了。罗尔斯·罗伊斯的供应商遍及世界各地，运输时间动辄几天甚至几周，如果要把整个订单接收、零部件采购、生产组装、测试、发货周期限制在40天内，零件运输的这几天就很重要。

为了增加零部件运输期间的透明度，在欧洲，罗尔斯·罗伊斯采用实时跟踪系统，为每辆卡车配备了一个手提GPS系统，从司机在供应商处收到零件起，零件的数量、位置等信息就实时传入罗尔斯·罗伊斯的信息系统。这些在现在看来很常规的举措，在2000年前后可算是开了先河。于是，采购、生产线就知道零件已经上了路。然后，借助全球定位系统，工厂就能确定零件在何时处于何地。一旦零件到达总库，或者转上飞机飞向工厂，工厂都能及时知道。该系统不但增加了物料流动的透明度，而且提高了文档、包装、标签的准确度，大幅降低了入库和付款过程中的错误。

我们常说的供应链集成，其技术基础就是以ERP和电子商务为代表的信息系统。信息系统改善了信息在不同职能、不同实体之间的流动。如果你看这几年广为推广的“工业4.0”，除了3D打印等改进产品流的制造技术外，很大一部分就是借助信息技术，通过信息流更好地匹配产品流，从而更好地支配产品流。可以说，信息技术让这些成为可能。

产品流和信息流的改进也改善了资金流。产品标准化减少料号，料号减少则降低库存，库存降低则腾出了更多现金。生产周期缩短不但大幅降低过程库存，而且更快交货，以更快从客户处收回货款，同样改善了现金流。信息流的改善提高了信息准确度，供应商的发货、收货、票据准确，减少了付款过程中的审核确认，给供应商的付款更顺畅，不但减少了罗尔斯·罗伊斯的行政管理负担，而且改善了供应商的货款回收速度，算是双赢。

除了产品流、信息流和资金流外，我们想特别讲一下供应商整合。在2002年，罗尔斯·罗伊斯有900个供应商。到了2003年，整合到765个。就前面提到的那个印第安纳的工厂来说，1999年有1300多个供应商，到2004年就整合到300个。整合的好处呢，就是跟数量有限的优质供应商合作，采购额集中，把自己做成大客户，便于驱动供应商及时响应；降低管理难度，精耕细作，也增加了最佳实践的传播。

与供应商整合相伴的，就是供应商的层级化：把供应商分为一级、二级、三级等，一级供应商得承担更多的供应链管理职责，比如选择和管理二级、三级供应商。供应商整合还会继续，罗尔斯·罗伊斯在美国的目标是从300个一级供应商，一路整合到30个。这30个一级供应商会相应地整合二级、三级供应商，给罗尔斯·罗伊斯提供30个组件，成为其引擎的主要供应商，同时把精益生产等最佳实践传播到下级供应商。这种做法很像汽车行业的做法，所不同的是，汽车行业提前几十年就开始系统地这样做了。

实施了几年后，40天引擎计划就取得了显著的成效。截至2003年，罗尔斯·罗伊斯的引擎交货周期从260天降到80天，有5个引擎达到40天的目标；库存周转率从3.4次提升到6次，对客户的按时交货率从50%左右提升到100%，百万次品率降低过半，成本也累计降低17个百分点。这一计划远没到终点。到了2016年，罗尔斯·罗伊斯进一步缩短交付周期，比如对用于波音梦幻787的睿达1000引擎，整个组装周期从40天压缩到30天。这些都得益于缩短产品流的周转周期、提高供应链的透明度、增加信息流的时效性和准确度。

这样庞大的计划，不可能只靠管理层或外来的咨询公司来完成。没有一线员工的参与和支持，比如产线工人、搬运工、催货员、验货员、汽车司机、维修人员等，宏图大略就只能停留在纸上。罗尔斯·罗伊斯深入基层，一线工人积极参与，在现有流程基础上，群策群力，提出改进方案（相信熟悉精益生产的人对这并不陌生）。

有趣的是，40天引擎计划发起者来自福特汽车，再一次应验了供应链管理的最佳实践从大批量行业向小批量行业传播，比如从汽车、PC等大批量行业，传播到飞机制造、设备制造等小批量行业。无独有偶，2018年，我参观波音在华盛顿州的艾佛雷特工厂，发现他们的流水线也是在丰田的帮助下建立的。

2000年前后，美国飞机制造业开始全面实施精益生产，大致比美国汽车行业晚了10到15年。过去一二十年来，欧美飞机制造行业大力推行的精益生产，汽车行业在二三十年前就已经开始。这是由所处的竞争环境所决定的：从20世纪80年代起，欧美的汽车行业就遭到日本的强烈冲击，不得不革新求变；而同一时期，飞机制造等受到的冲击小得多，直到2001年的9·11恐怖袭击，以及2008年的全球金融危机。

顺便说起，中国航空制造业推进精益制造，大概比美国晚了10年。这几年来，中航工业集团（AVIC）旗下的很多企业都在推进精益制造、六西格玛，部分原因跟波音、空客有关：这些企业成为波音、空客的供应商，而精益制造是波音、空客改进供应链绩效的一大举措。

在采用先进的管理、生产方式上，大公司往往比小公司更有优势，因为它们有更多的资源、专业人员。帮助小供应商共同进步是很多大公司的宗旨，是供应商开发的一部分。例如，我以前有两个供应商，它们同时服务飞机制造业，成为那些飞机制造公司的供应商开发示范点。这些都是在2003年前后，与罗尔斯·罗伊斯的40天引擎计划属同一时间范畴，也说明在采用新的管理、生产方式上，一个行业的不同公司时间都差不多。