集成供应链：为什么集成不起来

供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者还经常加上“无缝”二字，就好像一切都已安排妥当，只要按一下电钮，从设计到采购到生产到销售，就会一气呵成，一蹴而就。但现实是，我们离集成还很远，不管是那些《财富》500强，还是居民小区的小卖部，供应链大都是千疮百孔，“无缝”二字更多的是咨询公司招揽生意的噱头。

举个例子。办事处的客服人员在支持客户，要知道总部的货什么时候才能到本地，否则交货迟到，挨批算小事，如果导致客户流水线停产，连杀三次头都不为过。总部在向供应商催货，供应商的交期取决于下一级供应商的交期，而且也受别的产品影响，因为他们不只给这制造商生产一种产品。即使是按期交货，产品也可能被别的更大、更重要的客户抢走。结果呢，整个公司，上至总部，下至当地客服中心，都没法给客户一个确切的交货时间。货好不容易上了路，用的是加急发送，24小时送达，结果鬼使神差，在路上晃悠了三天才到。这期间，分部与总部、运输公司的电子邮件发了几十个，电话一通接一通，上下乱成一锅粥。

这例子看上去挺面熟，是吗？因为它在我们的工作中一次又一次地上演，无非是时间、地点、行业不同罢了。问题不是理论上有多难：不管是库存、生产还是运输，单个问题都好解决。问题是这么多环节掺杂在一起，就很难准确地知道外购件什么时候到、产品什么时候出、出多少，以及发送给哪个分销中心、发多少、什么时候发。反映到供应链上，就是产品流、信息流缺乏透明度，信息系统扮演着关键角色。也就是说，围绕订单的信息没有一环一环地串起来。

放在供应链管理上，这就是供应链的集成度不够。也就是说，企业没法围绕客户的订单，有效集成生产、采购、供应商、配送等多个环节，给客户一个可靠的承诺，并且大概率地兑现。信息系统是个根本的问题，是个工业2.0的问题。这几年，工业4.0引起了广泛的兴趣，其实企业的最大挑战呢，仍旧在工业2.0的水平，即基本的MRP能否运转，库存数据是否准确，供应链端对端的承诺逻辑是否建立了，这都是集成供应链的基础。

当然，问题是没法在产生问题的层面解决的，问题常常要在高出一两个层次的层面解决。希望工业4.0能够引起企业足够的重视，从而真正解决2.0的问题。

那么，究竟如何集成供应链？这里要解决两个问题：关系和连接（如表1-1所示）。关系是理顺供应链上公司与公司、部门与部门、人与人之间的关系，让他们愿意协作，用全局优化取代局部优化；连接是通过流程建设与信息系统，对接公司与公司、部门与部门的流程和系统，让公司与公司、部门与部门、员工与员工之间能够协作，提高供应链的效率。关系是解决愿不愿意做的问题，连接是解决能不能有效地做的问题。

关系问题就如图1-7中铺铁轨的例子。两组人员都修好了各自的铁轨，但两段铁轨没法对接到一起。从每组人员的立场出发，这项目是成功的（局部优化）；但从全局角度看，这项目是失败的（全局不优化）。换一句话，就是“手术很成功，病人却死了”。

关系问题的根源不是难，而是不愿意，即两组人员不愿意沟通，做好铁轨的对接。那解决方案呢，就得在绩效考核上做文章：你不但要修好自己的铁轨，而且要保证与对方的对接；只有对接了，你才能够领走你的工程款。当把这些写到两组人的绩效合同里后，相信两组人每修一段，都会互相通气，确保大家都在朝正确的方向修。

这里要特别强调的是，公司大了，愿不愿意的问题要借助绩效考核来解决，而不能单纯靠企业文化来解决。有个几十亿元规模的企业，在副总裁层面都没有量化的考核指标，内部客户、内部供应商的关系没法有效建立，跨职能协作度低，问题多多。老总的解决方案呢，是让高层上山接受再教育。你知道，那不是解决方案。

愿不愿协作的问题解决了，下一步就是解决能不能有效协作的问题。这主要是个技术问题。从流程角度讲，就是有没有基本的流程、基本流程是不是通畅；从系统角度讲，就是有没有基本的信息系统、信息系统是否对接。

本土企业高速发展了二三十年后，业务年年增长，天天忙于打仗、救火，没有时间搞建设，比如理顺基本流程、实施信息系统等。流程有，但满是补丁，效率低下；系统也有，而且很多——总公司、分公司、各部门往往都有自己的系统，但互不搭接，形成一个个信息孤岛。这都影响了部门跟部门、员工与员工的有效连接，让他们想协作，也很难协作，想集成，也没法集成。

20世纪90年代后期，华为导入IBM的集成供应链流程，以及围绕集成供应链流程实施、改进ERP，就是解决连接层面的问题，把公司的各个职能更好地整合到一起。这为华为的进一步发展打下了坚实基础，帮助公司从百亿级跨入千亿级。十几年以后，华为的业务更加多元化，由原来的电信设备（小批量、长周期、项目驱动）跨入手机终端行业（大批量、短周期、价格竞争激烈），而且进入芯片行业（流程工业）。原有的流程、系统是围绕电信设备行业打建的，为适应不同的业务，需要进一步梳理。而且当营收跨过2000亿元大关后，公司的规模更大、复杂度更高，部门协作、供应链协同的挑战更大，华为重新审视端对端的流程，算是对十几年前的集成供应链的延续，从根本上讲，都是在解决供应链的集成问题。

再回到上面的催货例子。从下级供应商到供应商到制造商，从制造商总部到办事处到客户，很多公司的沟通都是靠Email。往往一个料催下来，几十个Email，抄送几十个人，大多在ERP外操作，而且Email里的信息与ERP里的经常对不上。公司内部如此，公司与公司之间的系统就更难对接。比如在北美，上规模的货运公司会有在线查询系统，以跟踪货物，但这样的系统与生产商、零售商的系统往往不能对接。双方的沟通还得依赖Email或电话。

除了信息系统问题外，流程和职责划分往往也很混乱。办事处着急催货，往往是同一个料，向不同的部门、不同级别的人催，结果是很多人都在跟进同一个料，重复操作。有的情况下，办事处越过总部，直接跟供应商催料。我知道有个公司，都十几亿美元的规模了，各分部仍在总部设有常驻人员，就是为保证自己的催料。流程之混乱，可想而知。

总括上述关系和连接问题，关系是解决愿不愿意协作的问题，着眼合作伙伴层面（公司与公司、部门与部门、员工与员工）；连接是解决能不能有效协作的问题，着眼订单层面，即围绕订单的产品流、信息流和资金流是否通畅。合作伙伴之间的关系，需要有能力的人来解决；订单层面的问题，需要信息化和流程优化来解决。对于一些本土企业来说，这两块都不具备，所以整个供应链的效率很低。

例如我的一些客户中，很多规模都是几十亿元、成百亿元，每年向供应商的采购额都在几十亿元左右，有些战略供应商也是成百亿元的规模，而管理这些供应商的是些采购员，平均大学毕业也就两三年。这么年轻的采购员，根本不是大供应商的对手，没法跟供应商的高层有效对话，建立、改善供应商关系；也没能力有效制衡设计、计划、销售等内部客户，形成公司层面的合力与供应商协作。内部关系、外部关系都不顺畅，供应链的协作、集成就谈不上。在订单层面，有些公司连基本的ERP都没有，几亿元、几十亿元的采购额，几千、几万个料号，都在手工下订单，动辄得几十个、成百个采购员，效率之低下，可想而知。

关系层面的问题解决不了，对内摆不平内部客户关系，没法系统管理需求；对外摆不平供应商关系，没法系统管理供应。于是，很多关系层面的问题，最后都转化到订单层面，整个采购部门，大半的人在路上，催料，采购做得跟销售一样辛苦。而订单层面的连接问题没有信息系统解决方案，采购就不得不做很多系统本来应该做的事，比如生成订单，发送订单，确认价格、交期、数量等，消耗了大量的精力，导致分配给关系层面的时间更少，关系层面的事就做得更差，形成恶性循环。

另外，不管是理顺关系还是优化连接，从根本上讲，都是促进公司与公司、部门与部门、员工与员工之间的协作、协同与集成，必须从公司内部做起。如果一个公司没法解决部门与部门、员工与员工之间的集成，就很难谈起公司与公司之间的集成，即理顺公司之间的关系、对接公司之间的系统和流程。供应链的集成看上去是很大、很空的概念，但操作起来，一定要自下而上，从员工与员工、部门与部门的协作开始，而不是相反。经常看到一些文章，动不动就是公司之间的宏伟战略，高谈阔论，其实都是假大空。

小贴士 三个层面的供应链集成

在广义上，供应链集成的目标有三个：开发一个好产品，制定同一套需求预测，围绕订单给客户更快、更可靠的交付。这是三个不同层面的集成，难度不同，在业界的实施水平也是各不相同。具体如图1-8所示。

新产品开发时，能否集成营销、研发和供应链的力量，快速开发出一个好产品？这是最高层面，也是最难的集成，涉及企业几乎所有的主要职能。营销从脑子里产生产品，研发落实到纸面上，供应链变成实实在在的产品：这三大职能代表了产品开发的三个阶段。供应链的很多挑战，比如可制造性差、成本高、速度慢等，都是新产品开发过程中，跨职能集成不够，没能优化设计而造成的。

反映在企业主干流程上，就是集成产品开发流程。这个流程涉及的职能最多，挑战最大，最难实施，因而往往被企业所忽略。但事与愿违的是，就如任何流程，集成产品开发流程减少了不确定性，降低了开发劣质产品的概率，但也顺便“掐”掉了那些优秀的产品，剩下的就是平庸的产品，平均水平或者稍高于平均水平。这是大企业的共同挑战。当然，对大企业来说，求稳比出爆款更重要，这也就认了。

新产品开发出来后，企业能否有效对接营销和运营，制定一个准确度最高的错误的预测，以驱动供应链的每个环节联动，比如说准备产能、库存？这就是第二个层面的供应链集成。要知道，所有的预测都是错的，但整合了供应链的前后端信息、智慧的预测错得最少。企业的挑战是多重预测：客户说要100个，销售担心供应不足，告诉计划是120；计划为了确保供应商有足够产能，告诉采购是140；同样博弈下，等传到下级供应商，预测就变成了160。多重预测下，供应链上的各个环节互相博弈，大家念的不是同一本经，供应链的协同就无从谈起。由同一个预测来驱动不同职能，是企业供应链管理能力的一大标志。

在企业主干流程上，这就是销售与运营协调流程（S&OP）。企业花费了大量的精力来对付这个流程。但遗憾的是，不管是美国还是中国，企业在这个领域的进展有限，但大多企业认识到其重要性。这里的挑战不是难，而是复杂。试想想，如果是个夫妻店，老婆在前面卖烧饼，老公在后面烤烧饼，销售与运营之间有什么难协调的？但是，对于一个几亿元、几十亿元、几百亿元的企业，前端有几十、几百甚至几千的销售人员，后端有几十、几百、几千的运营人员，分布在不同地区和时区，讲不同的语言，有不同的文化和信仰，销售与运营的对接复杂度之高，就可想而知了。

最基本的是围绕订单层面的集成。那就是说，供应链上的各个环节是否串联起来，等到客户订单进来后，驱动供应链各个环节层层承诺，最终给客户一个可靠的承诺？信息系统的能力不够，客户的订单没法有效地与生产、采购订单对接，企业就没法根据实际供应情况，给客户一个可靠的承诺。这是个大问题，但经常引不起足够的重视：订单层面的事，上层不介入，所以不知道（虽然知道运营层面的人整天在忙，对着计算机干很多活儿，但不知道在干什么，也没兴趣知道）；基层知道情况，但人微言轻，一旦说起就容易陷入细节，沉浸在现象之中，没法有效表述问题。于是，订单层面的问题就成了必要之恶，而基层不得不花费大量的基层精力来应对，机会成本惊人：没有足够的资源投入到新产品开发，以及销售与运营协调上。

对于订单层面的集成，以及需求预测方面的集成，在我和赵玲的专著《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》中有详细的阐述，右边的二维码是该书在京东上的链接。