供应链战略：合适的产品配合适的供应链

产品战略与供应链战略完全相反，导致小米与苹果没有任何可比性。

1997年，马歇尔·费雪（Marshall Fisher）在《哈佛商业评论》上发表《你的产品该用什么样的供应链》（What's the Right Supply Chain for Your Product）一文，阐述了产品战略与供应链战略的匹配。他的二分法具有历史意义：对于走创新路线的产品，应该采取快速响应的供应链，其核心是供应链的灵活性，也意味着高成本；对于走低成本路线的产品，应该采取高效的供应链，其核心是供应链的低成本。产品战略的成功，取决于有合适的供应链战略来匹配。

先说产品。产品分两种，一种是功能性产品，特点是生命周期长，产品种类少，比较好预测，但边际收益低（边际收益是每卖掉一件产品带来的收益）。功能性产品走的是成本优势的路线，我们吃的食盐，用的卷筒纸，喝的瓶装水等，都属此类产品。

另一种是创新性产品，并不是说它们的技术含量有多高，而是说它们走的是差异化路线，特点是生命周期短，型号种类多，预测准确度低，但边际收益高，女孩子们穿的漂亮衣服就是典型的例子。比如流行时装种类繁多，有些快时尚企业的目标是每年推出10000款。款式这么多，女孩子们逛商场，还是很难买到合适的衣服：好不容易找到合适的款式，还有喜欢的颜色，但就是没有合适的型号。此外，时装库存积压严重，季末打折的比例很高。

功能性产品与创新性产品的区别如图1-10所示。

两种不同的产品，对供应链的要求不一样。顾名思义，功能性产品面临的竞争激烈，成本压力很大，需要经济型的供应链来支持。如何才能做得便宜？产能利用率越高，库存周转越快，单位成本才越低。而创新性产品呢，由于需求预测准确度低，计划先天不足，需要执行来弥补，即需要响应型的供应链来支持。怎么才能响应得快呢？很简单，你要么保持一定的缓冲产能，要么维持大量的库存，这都意味着高昂的成本。

你会马上发现，能做快的供应链做不便宜，能做便宜的供应链做不快。成本和速度没法兼顾，正是供应链管理上根深蒂固的矛盾所在。既能做得快，又能做得便宜的供应链不存在——如果谁在宣传又快又便宜的供应链，要么是外行，要么别有用心，都得多加小心才对。

经济型与响应型的供应链如表1-2所示。

功能性的产品需要经济型供应链，创新性的产品需要响应型供应链，这就是合适的产品配合适的供应链。这道理一点也不难，但做起来可不容易。根本原因呢，是一个公司的产品可能既有功能性的，又有创新性的，但供应链却只有一条（表现在同样的人、同样的流程和同样的信息系统），能够满足某一类产品的，没法满足另一类产品，就造成了产品与供应链的不匹配，成为供应链管理的大挑战。合适的产品配合适的供应链，如图1-11所示。

就拿服装行业来说，如图1-12所示，接近一半的是基本款式，针对大众消费，这是功能性产品；另一半是潮流和流行服装，针对中高端消费，这是创新性产品。很多公司既有基本款，又有潮流和流行款。基本款的生命周期较长，相对好预测，主要是吸引客流，好处是让工厂在淡季的时候利用产能，缺点是销售价格低，成本压力大。潮流和流行款的生命周期较短，却是提升企业品牌不可或缺的，好处是毛利很高，比如成本是100元，卖到消费者手里，就变成400元、600元，甚至更高（现在知道，为什么砍价要砍“半半价”了吧），缺点是预测准确度低，得靠供应链的快速响应来弥补。

但是，这些公司的供应链只有一条，因为是同样的人在做供应链，他们采用同样的流程和信息系统。传统的服装行业是大批量行业，采取订货会制，大致提前半年就开始订货，整个供应周期动辄几个月，能做便宜但做不快，是经济型供应链。潮流服装的生命周期很短，有些快时尚公司销售45天就下架，你能想象，经济型的供应链该吃多少苦头。产品与供应链不匹配，导致需求跟供应没法有效匹配，库存积压对服装企业来说就成了行业性问题。前几年严重时，网上有人戏言，说三年不生产，库存也卖不完。但是，女孩子早晨起来，第一件事就是发愁没有合适的衣服穿。

即便是功能性产品，在新产品导入时，也经常以创新性产品的形式出现（预测的准确度低）；而创新性产品呢，随着生命周期的推进，也难免大众化，成为功能性产品。产品的属性在改变，而供应链的属性则没法改变，至少没法改变得那么快，产品与供应链经常出现不匹配，该怎么办呢？业界经常用几种措施，这里简单介绍一下。

其一就是适当差异化供应链，比如成立专门的寻源组织，快速支持新产品开发。这也是用组织措施来弥补流程、系统的不足——基本流程、信息系统往往是围绕量产的产品构建，目标是成本而不是速度优势。这里的问题是多头对接供应商：新产品和量产阶段由两组人选择与管理供应商，不利于供应商战略的一致性。解决方案是供应商选择集中到同一个职能，比如由量产阶段的采购经理统一负责，新产品的寻源在量产经理的指导下选择供应商。

其二就是分散经营，围绕不同的产品线、事业部建立各自的供应链。比如华为，原来是由电信设备起家，设备类产品配置多，预测准确度低，需要响应型的供应链来支持。后来进入终端，手机行业竞争白热，成本压力大，需要经济型的供应链来匹配。于是华为就成立终端公司，围绕手机构建自己的供应链体系。专注芯片业务的海思也是。这里的问题是规模效益的丧失，供应链的复杂度也更大，与企业做大的目标相悖。

其三就是关停并转，放弃一部分业务。比如计算机变为大众产品（功能性产品）后，IBM原来的响应型供应链太贵了，没有成本优势，就退出PC市场。后来，IBM退出低端服务器市场，也是同样的原因。这样，IBM专注创新性产品，比如高端服务器，达到产品战略与供应链战略的匹配。相应地，接盘手联想则聚焦功能性产品，把IBM的PC与低端服务器都接过来，与其经济型的供应链相匹配，从战略的角度来说也是明智的选择。

在北美，一个行业成熟后，大都会经历一轮又一轮的整合，最后只剩下两三家主要的公司。从供应链的角度看，这也是有道理的：整合后，规模效益增加，供应链的成本才能做得更低，以达到功能性产品与经济型供应链的匹配。很明显，联想走的就是这条路。这些“剩余者”不是创新导向的。这也注定了联想与华为走的不是一条路。网上看到一些文章，老是把这两家公司放到一起比较，说与华为相比，联想在研发上的投入微不足道。这种比较本身就没有任何意义：两家公司都没错，它们都在力图让产品战略与供应链战略相匹配，这意味着华为得投入巨资来追求差异化，而联想则不断挖潜供应链来追求经济性。

讲到这里，顺便再说说戴尔。戴尔的直销模式是快速响应的供应链，在计算机是创新性产品时，需求预测准确度很低，库存风险高，直销模式“不见兔子不撒鹰”，由订单驱动是合适的战略。但是，一旦计算机成了功能性产品，直销模式的供应链成本高昂，就不匹配。作为应对措施之一，戴尔更加专注2B业务，因为商业用户的定制需求多，产品更加接近“创新性”，有更高的毛利，与响应型供应链的匹配度更高。

这种现象在别的行业也能看到：低成本地区竞争对手进入时，一般会专注批量大的功能性产品，这与其成本导向的经济型供应链相匹配。作为应对，欧美日的企业就更多地进入差异化市场，聚焦小批量、多品种的产品，与其响应型供应链匹配。例如在芯片行业，欧美的厂家基本上就放弃了大批量芯片，除英特尔和镁光，德州仪器、意法联合体等早就转向小批量的模拟信号芯片等。日本企业全面撤退家电、手机行业，也是把更多资源聚焦差异化的创新性产品，与其相对昂贵的响应型供应链相匹配。

最后，顺便谈一下小米与苹果。《掌链》的记者崔芸采访我，问这两家企业都是主要的手机厂商，它们的供应链有什么关系。我说，它们的供应链没有任何可比性，因为它们走的是完全不同的两个极端：苹果的手机是创新性产品，小米的手机是功能性产品；前者配套的是响应型供应链，后者配套的是经济型供应链。把这两个企业放在一起比，其实是一种外行看热闹的做法，本身并没有多大意义。如果硬说有什么可比性，那就是两者的产品战略与供应链战略都是高度匹配，结果是苹果把手机做得足够好，小米把手机做得足够便宜。当然，这也注定小米成不了苹果，苹果也成不了小米。

案例 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式

自从有了孩子，周末午饭一般都较晚：孩子们早晨要睡觉，我正好写文章、回复读者的邮件等。等一家人赶到附近的小饭馆，中午营业也快结束了，工作人员一边服务最后一批客人，一边准备晚上的业务。有的拿出一堆豆角来，一个个择净；有的在包小馄饨，放在冰箱里备用。他们预计有人下顿要点这些，所以在提前准备。用供应链上的术语讲，就是推式生产，即根据预测来生产。这样，客人到的时候一下单，没多久菜就能上齐。家里做饭没有饭馆快，就是因为家里做饭是拉式生产，一切都是现做为主。

推式生产不但缩短了交货周期，而且充分利用了产能。例如在不忙的时候，服务员可以帮忙择豆角，这样就不用按照需求高峰来准备产能，总体成本也较低。当然，推式生产的风险是万一需求没了，或者没有按时来怎么办。所以，推到一定地步，就得变成拉，即由客户的订单来拉动，以控制库存积压风险。例如，除非有人点菜，小饭馆是不会把豆角炒成干煸四季豆的，也不会把小馄饨提前下出来。

推式生产有库存风险，但拉式生产也并不完美：订单有了，虽然库存风险降低了，但因为要货急，供应风险大增，用库存控制专家程晓华先生的话说，就是“MRP紧张”。例如客户给的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齐，加工组装时间还不算，赶工加急，总成本往往更高。

所以，尽管都在说拉式的好处，但很少有供应链是纯拉式的，几乎所有的供应链都是推拉结合。那推与拉的结合点应该设在哪里？重读沃顿商学院马歇尔·费雪（Marshall Fisher）的经典文章，找到了答案：能预测的部分用推，不能预测的部分用拉。

定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终客户越远。例如在多种少量的设备行业，产品配置多样化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装，推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会按照预测驱动供应商生产（“推”），等到客户订单来了，再进行最后产品的组装（“拉”）；对于通用程度低的零部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更远。相反，标准化程度越高，预测准确度越高，推拉结合点就与最终消费点越近。

图1-13是四种不同的推拉结合。在按库存生产模式下，推拉结合点在成品层面，生产的批量一般也大，这是常见的大批量行业，比如汽车、家电、手机，都是典型的按库存生产模式。按订单设计模式是另一个极端，典型的小批量行业，比如建筑、造船、核电站都属此列。

从供应链的角度来看，两个极端都不好对付：大批量行业的竞争白热，利润薄如刀刃，大家都过得苦哈哈的，供应链上稍微一眨眼，形成一点呆滞库存什么的，这半年就算白忙了；小批量行业的竞争虽然没那么激烈，但产品和供应链的复杂度高，周期长，响应速度慢，系统、流程不很完善，更加需要依赖人的主观能动性来弥补，所以也是过得很辛苦。

不过如果让我选择的话，我会选小批量行业：小批量行业虽然辛苦，但毛利较为丰厚，成本压力一般没有大批量行业大，供需双方的关系也相对更为融洽。毕竟，供应商啥都好谈，钱不好谈：在利润薄如刀刃的大批量行业，年度、季度甚至月度降价的压力下，供应链伙伴之间的关系是个大挑战。

此外，对产品的时效性要求越高，推拉结合点就离消费点越近。例如大型设备的关键备件，一旦停机待料，损失就非常大，所以在很多行业，备件供应链的推拉结合点就在客户的生产设施附近。例如，我在负责一个半导体设备制造商的全球备件计划时，一亿多美元的备件库存，有20多个库建在全球芯片制造的各个主要地区，80多个寄售库存点就直接建在芯片制造商现场。这样一旦客户停机待料，4个小时内，95%以上的备件就送达客户现场。在航空业也有类似的指标，一旦飞机因备件不到位，没法起飞，备件的交货时间也是以小时为计量单位。

在这种情况下，库存就被“推”到离消费点非常近的地方。这样做违背了需求预测的准确性要求，因为在消费点，非易耗备件的需求一般很难预测，即使你能大致预测平均需求，但究竟什么时候需要还是没法预计。所以，库存“推”到客户附近，提高了有货率（服务水平），但代价是高昂的库存水平、很低的库存周转率。例如在很多大型设备行业，备件的库存每年往往就周转一两次，这意味着手头平均备半年到一年的料。国防业就更低，例如美国空军的备件周转率连1次都不到。

在供应链领域，很多最佳实践都与有效定位推拉结合点有关。例如，戴尔的直销模式在成品层次是典型的拉式供应链，不见订单不组装；但在零部件阶段，却是典型的推式供应链，因为这些原材料就如小饭馆的豆角，通用性高，用量的可预测性高。惠普的延迟战略也是同理：产品的共同部分比如打印机的主体好预测，用推式生产，以取得规模效益，降低成本；差异化部分，比如不同文字的说明书、不同地区的插头等，用拉式生产，以降低需求变动带来的库存风险。直销模式和延迟战略的成功，就在于完美地结合了推与拉。

推拉结合点不是一成不变的。即使在同一个行业、同一个公司，推拉结合点也可能随产品的生命周期而变化。

例如戴尔刚创立直销模式时，计算机是创新性产品，机型配置多、成品降价速度快，成品层次的预测准确度低，库存风险成本高，直销模式是总成本最低的供应链模式。但是，这些年来计算机成为大众商品后，配置越来越标准化，预测的准确性也越来越高，最优的推拉结合点从生产商处前移到零售商，即生产商按照预测批量生产，批量供货给零售商，在零售商处变为拉。这种方式最大程度地发挥了规模效益，所以整体供应链成本最低。相反，戴尔的直销模式还是单件生产、单件配送，成本上的劣势就很明显：当计算机一台卖1500美元时，戴尔可以花30美元快递给客户；当计算机只卖300美元时，再花30美元来快递就显然不现实。

戴尔这几年江河日下，一个根本原因就是没法有效转型供应链，实现推拉的最优组合，以合适的供应链战略来支持产品战略。当然，或许有人会问，“戴尔为什么不建个传统的供应链？”这很难，戴尔也在尝试通过传统的渠道，把推拉结合点前移，比如在好市多（Costco）和沃尔玛销售计算机。但挑战是，这意味着戴尔得建两条供应链，或者说至少在短期内两条供应链共存：一条是原来的直销模式，另一条是传统的分销模式。这会让戴尔的规模效益更差，成本劣势更加明显。这也是在戴尔的直销模式如日中天时，IBM、惠普、康柏计算机等没法转换为直销模式的原因。

在管理学上，这叫“路径依赖”。通俗地说，就是你的过去决定了你的现在，而你的现在又决定了你的未来。把这理论发挥到极点，就成了“龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞”。这听上去有点悲观，但并不是说不能改变，只是说改变比较困难，风险较大。

股东们和华尔街不愿承担供应链转型的风险，就给戴尔种种障碍。这也是为什么在2013年，戴尔选择下市，决定私有化。私有化后，外界阻力减小，戴尔得以推动更多的变革，比如聚焦商业客户和服务器——这些产品的配置较复杂，直销模式的优势较明显。

此外，戴尔跟那些别的过气技术巨头没什么两样，就是疯狂地并购并购再并购，比如狂掷670亿美元并购EMC，更多的是采用财务手段，而非业务模式、技术创新来发展。这些举措，其实大都是过气巨头临死前的垂死挣扎，看上去效果有限，这里暂且不谈。

讲到这里，顺便讲个戴尔的小故事。1997年，乔布斯重回苹果的那一年，苹果巨亏近10亿美元，而戴尔正如日中天，就如今天的苹果。在一个会议上，有人问迈克尔·戴尔（戴尔计算机的创始人）苹果该怎么办。迈克尔·戴尔答道，把门关了，把剩下的钱还给股东。谁把剩下的钱还给了股东？戴尔。这不由得让人想起香港武打片里的一句话：出来混，迟早是要还的。