3.4 业务流程再造的原则与方法

3.4.1 业务流程再造的原则

企业实施BPR是一项非常复杂的工程，它往往会引起企业文化、管理理念、组织结构和业务过程等多方面多层次的变化，因此，必须按照一定的原则，有步骤、有目的和有计划地组织实施，才能够保证业务流程再造的成功。

业务流程再造的第一个原则是自顶向下的设计和自底向上的实施原则。业务流程再造是企业的一项战略性的管理变革，其发起取决于企业高层的决心，而BPR的目标和方向来源于高层管理者的决策和导向，组织和流程的变革需要高层管理者的推动和支持。因此，在进行业务流程再造时必须采用自顶向下的设计方法，而在流程再造后具体系统实施时，则需要采用自底向上、逐步实施的方法。

哈默在最初提出业务流程再造概念时，给出了以下7条基本原则：

（1）组织结构的设计应该围绕企业的产出而不是任务进行

一方面，企业的产出（产品或特定的服务）是客户真正所需要的，而创造产品或服务所执行的任务是企业内部生产组织方式，围绕产出而不是任务的组织方式也就体现了企业以客户为中心的思想；另一方面，产出是企业业务流程的目标，围绕目标进行组织结构设计可以将完成该流程目标所需要执行的任务进行充分集中，使流程得到最大程度上的精简，避免任务分割过细以及任务在不同部门之间进行不合理的频繁交换，减少流程执行时间和交接差错。

（2）让使用流程输出结果的人来执行流程

让使用结果的人执行流程是保证流程执行高效率和高质量的有效措施，尽可能将过去由专门职能部门完成的工作（成本统计、审核、生产准备、设备保养、质量检查等）转移到一线操作者身上，由他们自己完成，并直接得到流程执行的结果。

（3）将信息处理工作结合到产生信息的实际工作中

由于信息技术的普及和员工素质的提高，对信息的处理已经不必专门安排专业人员去完成，直接由一线人员对产生的信息进行加工可以提高信息处理速度和处理效率，也可以实现信息的融合，提高信息的质量。

（4）将地理上分散的资源视为集中的资源来处理

将分散的资源集中使用可以提高企业的整体调控能力，充分发挥资源的效率。如当前比较流行的财务集中管理、数据中心建设、集中采购、集中式呼叫和服务中心建设都是分散资源的集中化处理方法。

（5）对并行活动进行连接，而不是仅仅集成其结果

企业中存在大量的并行工作流程和活动，采用并行工作模式可以提高产品开发速度，如果缺乏沟通，各个并行活动在最终集成阶段会出现许多不匹配的情况，导致许多已完成任务的返工。因此，在各个并行活动开展的过程中，采用信息技术，实现它们之间的信息交流和协调，可以最大程度减少集成阶段出现的不匹配问题。如采用虚拟装配技术对各个部门设计的零部件在计算机环境下进行预装配，发现问题，及时进行设计修改，可以避免在物理装配阶段出现不匹配问题。

（6）将决策点下放到基层活动中，并对执行过程进行控制

实现企业组织扁平化管理和知识化管理的有效做法之一，就是在提高基层员工知识水平和管理水平的基础上，实现员工任务的自我管理，并给予充分的授权，使其能够根据现场情况进行快速决策。同时，由一线员工按照流程目标对基层的执行过程进行监控，以便及时调整执行方法。

（7）尽量在信息产生的源头，一次性获取信息，并保持信息的一致性

在信息产生的源头一次性获取信息，并实现信息的共享，减少相同信息的重复采集，既可以减少信息采集的工作量，还可以减少信息重复录入可能产生的不一致等错误。

麦肯锡（McKinsey）针对业务流程再造项目的具体实施问题，提出以下实施原则：

（1）要保证业务流程再造项目在启动时就建立起有效的领导机制；

（2）企业人员应参与到再造的具体工作中；

（3）争取全体企业员工对业务流程再造项目的理解和参与；

（4）调研范围要广泛全面，但研究和实施中则要突出具体领域，抓住主要矛盾；

（5）进行成本和效益分析；

（6）对无法衡量的部分，业务流程再造实施中尽量不触及；

（7）加强工作中的交流；

（8）不要放过各种可能的再造流程，尽管其中有一些流程的输出看上去不重要。

3.4.2 业务流程再造的实施框架

业务流程再造涉及观念、组织、流程、企业文化、人员等多方面因素，在实施业务流程再造时，需要建立起如图3-5所示的多层次模型观念。在充分考虑快速动态变化的市场和信息化环境对企业经营发展带来的机遇和挑战情况下，首先对企业的经营管理理念进行再造，形成信息技术支持下的企业创新战略和创新文化；在此基础上，进行业务流程和企业组织架构的再造，将企业从过去面向职能的组织方式转变为面向流程的组织方式；最后，在信息技术的支持下，形成新的业务运作系统。

Grover等提出了实施业务流程再造的“流程再造生命周期”（process reengineering life cycle, PRLC）体系框架[33]。PRLC方法论由重构项目中的一系列阶段和活动组成，它将业务流程再造的改革目标与其他组织管理活动联系起来，如持续过程改进和全面质量管理。

PRLC方法建立在对目前主要BPR方法的阶段、任务和技术的分析与综合的基础上，基本可以分三个层次：项目的概念设计、产生新流程以及将流程应用于企业。若用生命周期来表示再造，这三个层次又可以进一步划分为PRLC的六个阶段，如图3-6所示，图中包括了进行再造的阶段和活动。PRLC力图获取一个流程的程序、人员、通信、技术和社会方面的内容。

另外，PRLC按照一致性原则，根据企业的具体情况对通用的再造周期加以改造。依照各个阶段和活动的侧重点不同，一个业务流程再造项目所强调的重点也不同，可以是业务流程改进，也可以是根本性的流程重新设计。通过提供这种开放和灵活的方法，PRLC希望为BPR的实施提供有参考意义的再造框架。下面对PRLC的六个阶段做一个简单的介绍。

（1）规划前景

由于BPR的战略性本质和存在的风险，BPR的实施必须得到来自企业高层管理者的支持。在规划BPR改革发展前景阶段要特别强调管理层的职责，通过企业战略与IT新技术的结合，发现流程再造的机会。同时，该阶段还需要完成再造业务流程的选择与项目范围的确定。

（2）启动

在启动阶段要完成的任务包括BPR工作小组配置、工作目标制定、项目计划制定等，还要与股东/企业员工就BPR的目标、任务、工作步骤等进行交流。

（3）诊断

诊断阶段要对当前企业业务流程的执行时间、成本和其他战略性目标进行细致分析，对流程存在的问题进行描述，并对造成问题的根本原因进行分析研究。BPR项目只有通过分析现有流程，认清产生问题的根本原因，才能在再造中建立起合理高效的新流程。

（4）（重新）设计

“设计/重新设计”阶段包括迭代式设计，即开发各种流程解决方案，既要满足企业战略目标，又要集成新的人力资源和IT体系结构。这一阶段要负责流程解决方案的制订，并选定新业务信息系统开发所需要的IT平台。要实现流程的改进，BPR小组不应受当前企业流程设计概念的限制。对于诊断阶段发现的问题，在设计阶段就要消除所发现的问题。这种设计不仅是一种技术系统设计，而是要力求协调好新创建的社会-技术系统中人员、工作流程、信息管理和技术之间的关系。

（5）（重新）构建

人力资源结构和IT平台确定之后，（重新）构建阶段就要通过相应的信息系统开发和变革管理技术来建立新的业务流程。在实施中遇到问题时，BPR小组成员应回溯到流程重新设计阶段，反思当初的主要设计思想，重新设计能够解决问题的新流程。

（6）评价

评价阶段要对设计后的新过程的性能进行评价，同时建立新过程与企业其他过程管理活动（如过程质量控制）的联系。

3.4.3 业务流程再造的实施步骤

Prosci是美国专门从事管理变革研究的机构，通过对248家企业实施BPR项目情况的分析和总结，提出了BPR实施一般应包含以下六个阶段：计划和启动、调查研究及问题发现、设计、审批、实施、后续工作等。六个阶段的工作要点如下：

第一阶段：计划和启动阶段

（1）识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；

（2）识别重组的关键流程；

（3）任命高级主管并成立专门委员会；

（4）取得高层经理人员对业务重组项目的支持；

（5）编制项目计划书，并确定项目范围、目标等；

（6）与高层经理人员在项目目标和范围上取得一致。

第二阶段：调查研究及问题发现阶段

（1）对行业内其他公司业务流程现状进行调查研究；

（2）通过与客户面谈，流程再造小组识别企业当前需求及未来需求；

（3）进行广泛的内部员工与管理人员的沟通与交流，以了解业务实际，并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感；

（4）研究相关著作及报纸杂志以了解行业趋势并寻找最佳实践方法；

（5）在一个较高的层次记录当前流程及相关数据，寻找当前流程在满足企业业务战略目标上存在的差距；

（6）形成现有问题的初步列表；

（7）与委员会主管及关键高级经理交流；

（8）深入现场了解流程现实情况或参加学术交流获取流程再造的新概念；

（9）从外部专家和咨询顾问获取有用的信息；

（10）确定待解决的主要问题和流程再造的战略方向。

第三阶段：设计阶段

（1）鼓励流程再造工作组和企业员工进行创新设想和创造性思维；

（2）对企业业务运作进行“如果……那么……”设想，并借鉴其他公司的成功经验；

（3）由领域专家将意见汇总形成3～5个模型；

（4）比对形成的模型，吸收不同模型的长处形成一个综合模型；

（5）建立理想的业务流程运作场景；

（6）定义新的流程模型，并用流程图描述这些流程；

（7）设计与新流程相适应的组织结构模型；

（8）定义新的业务流程和组织结构对信息技术的需求；

（9）选择能够支持新流程运作的信息平台；

（10）在进行流程设计中，尽可能将短期成果与长期效益分开分析。

第四阶段：审批阶段

（1）撰写流程再造的成本与收益分析报告；

（2）形成明确的投资回报分析报告；

（3）评估流程和组织再造对客户及雇员的影响；

（4）评估流程和组织再造对企业在市场上竞争地位的影响；

（5）选择企业有代表性的实际流程，为高级经理人员准备流程再造的案例；

（6）在评估会上向委员会及高级经理人员展示流程再造方案、实际案例，并获得批准。

第五阶段：实施阶段

（1）进行业务流程及组织模型的详细设计，详细定义新的任务角色；

（2）开发支撑业务流程运作的信息化系统；

（3）实施导航方案及小范围实验；

（4）与员工就新的流程方案进行沟通，制定并实施变更管理计划；

（5）制定阶段性实施计划并投入实施；

（6）制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训。

第六阶段：后续工作阶段

（1）定义关键业务性能评价指标，并进行周期性评估；

（2）评估新流程的实施效果；

（3）对新流程进行持续改进；

（4）向委员会和高层经理人员提交最终报告，以获得认可。

本书将企业实施业务流程再造分为项目规划、流程建模、流程优化、系统实施和项目评价五个阶段，如图3-7所示[34]。

（1）项目规划阶段

项目规划阶段的主要任务是制定企业经营规划（包括制定企业近期和远期发展战略）和企业业务流程再造的目标。以往的成功案例表明，高层领导人通过制定企业发展战略从较高层次上指导项目实施是非常必要的。此外，企业领导人还应该对实施BPR的必要性和重要性形成一致的认识，确定过程重组的具体目标。一般来说，企业希望通过改造业务流程来降低生产成本、缩短生产时间、提高产品质量和服务水平、提高客户的满意程度。

（2）流程建模阶段

流程建模阶段的主要任务是准确描述企业当前业务流程，建立业务流程模型。流程建模是业务流程分析和优化设计的基础，目前已有多种流程建模方法和工具可以用来帮助企业描述和分析业务流程[35]。

（3）流程优化阶段

流程优化是企业业务流程再造过程中一个非常重要的阶段，其主要任务是在已建立的业务流程模型的基础上，分析和优化企业的业务流程。在优化业务流程时，首先要考虑信息技术所能发挥的重要作用。如通过计算机网络远程交换计算机辅助设计图纸时，产品开发过程就会发生巨大变化，开发人员不再受到地域的限制，开发小组可以在计算机协同工作环境的支持下，在异地协同设计一个产品，产品开发的并行程度大大提高，最终达到提高产品设计效率和质量的目的。因此，在实施流程改造之前，要充分考虑信息技术所能发挥的作用，选择合适的技术并运用到新的业务流程中去。

（4）系统实施阶段

系统实施阶段的主要任务就是根据优化的过程模型，在企业中建立相应的信息系统，改造原有的业务流程，重新建立与新业务过程相匹配的企业组织结构，进行人员培训，从而完成经营过程的改造。

（5）项目评价阶段

当系统实施完成后，还要对新的业务流程进行监控和评价，以发现其中存在的问题，在必要的情况下，还要对流程进行再次完善。

业务流程建模和优化是实施流程再造的必要工作，也是保证业务流程再造取得良好成果的基础技术手段，10.4节将对业务流程建模与优化方法进行介绍。