3.3 业务流程再造的基本概念

3.3.1 业务流程再造的产生背景

1990年，曾任美国麻省理工学院教授的米歇尔·哈默在《哈佛商业评论》1990年7～8期中发表了名为《重组：并非自动化，而是重构》的文章[31]。几乎与此同时，《斯隆管理评论》在1990年的夏季刊上刊登了托马斯·达文波特等人撰写的《新工业工程：信息技术与业务流程再设计》[32]，由此掀起了全球企业业务流程再造（business process reengineering, BPR）的研究与应用热潮。据资料显示，截至1994年底，有75%～80%的美国大型企业对其业务流程进行了改造。仅1994年，美国各大型公司花费在业务流程再造上的人工费和咨询费用就超过70亿美元，若包括所投入的技术费用，则耗资高达300多亿美元。

业务流程再造得到众多研究者和企业家青睐的原因主要有四个方面：①满足了提高客户满意度的需要；②满足了企业自身发展的需要；③满足了管理理论发展的需要；④满足了信息技术环境下实现组织和流程创新的必要。

1．满足了提高客户满意度的需要

在环境、技术与市场的变化不断加速，顾客需求瞬息万变的竞争形势下，企业经营管理理念和方法已经从过去的以产品为中心转变为以客户为中心，客户满意度最大化成为企业奋斗目标，也是赢得市场竞争的重要因素。但是，过去的组织结构和流程限制了企业实现以客户为中心的运作。图3-1给出了传统组织结构下业务流程的流转情况，客户提交的产品订单将在不同的功能部门之间流转，经过若干个环节最终将产品提交给客户。在产品最终交到客户那里之前，订单在企业内部的处理过程对客户是不透明的。在这种情况下，如果客户给销售科打电话询问订单处理情况时，得到的回答通常是：“请等等，我问一下，然后给您打电话。”随后，销售科会向一个个部门询问订单的处理情况。这种做法一方面导致了客户满意度的下降，另外一方面也大大增加了处理成本。特别是在客户提出产品更改需求时，销售部门无法直接告诉客户订单修改是否可行，是什么原因造成订单修改不可行（如产品已经制造完成，准备发运了），如果客户坚持要修改需要增加哪些费用等。

为了提高客户满意度和降低服务成本，企业必须改变传统的组织结构和业务流程。改变的最终结果是将传统的功能组织结构改变成面向市场的过程组织结构（图3-2）。相对于传统的功能组织结构，过程组织结构有两个明显的特点。一是以外部或者内部的客户作为其过程的输出接收者，这样每个过程的执行结果都可以得到及时的检验，无论是内部还是外部客户都可以对过程输出结果进行满意度评价；二是跨越了传统功能部门的边界，从而将原来割裂的业务过程集成起来，减少了不必要的部门间协调过程和可能出现的扯皮现象。这种面向过程的组织结构给企业提供了一种从根本上大幅度缩短市场响应时间、提高服务质量和提高客户满意度的可行方案。

2．满足了企业发展的需要

实施业务流程再造最大的动力来自于企业发展的需要。过去人们把提高企业效率的重点放在提高部门和个人工作效率上，今天人们认识到业务流程是影响企业性能的核心要素。企业的使命是为顾客创造价值，而为顾客创造价值的是企业的流程，企业的成功来自于优异的流程运营，优异的流程运营则需要优异的流程管理，因此，企业业务的成功依赖于持续无误地执行关键业务过程的能力。要实现优异的流程管理和执行，首先需要对企业过去不合理的业务流程进行再造，实现业务流程的精简和优化。

一方面，为了降低企业完成业务的成本，提高企业业务绩效，需要针对关键业务流程实施再造。以北美福特公司为采购零部件进行付款的应付账款部门为例，其完成同样规模零部件的采购量所雇用的员工数量是马自达公司的7倍多，因此，实现减员增效就成为北美福特应付账款部门流程再造和信息技术应用的主要目的。

另一方面，对于大企业，特别是迅速发展的大企业，解决企业规模扩大后引起的“大企业病”也需要实施流程再造。如海尔集团实施了业务流程再造以解决以下三方面问题：①解决随着企业规模扩大引起的信息和问题上传下达慢、“神经末梢”感应不灵、管理决策的准确性和有效程度降低的问题；②解决职能机构增多、企业的专业化和部门化程度加深、官僚主义和部门小团体主义横行的问题；③解决为了实现对日益膨胀的企业进行有效控制而制定了越来越多的规章制度和条条框框，严重影响员工创造性和工作热情的问题。

实施先进制造战略（敏捷制造、并行工程、大批量定制、绿色制造、网络化制造）也需要对企业原有的业务流程进行再造。例如，将传统的串行开发流程改造成并行开发流程，通过流程再造达到缩短产品开发周期、降低开发成本和提高产品质量的目的。第4章中介绍的并行工程战略的四个核心要素之一就是对产品开发过程进行流程再造。实施大批量定制生产模式也需要对产品全生命周期中涉及的用户需求获取、设计、采购、制造等流程进行再造。

3．满足了管理理论发展的需要

实施业务流程再造也是管理理论自身发展所提出的要求。传统管理模式的理论基础是斯密提出的劳动分工原理和泰勒提出的制度化管理理论。这种管理理论导致的弊端有：企业劳动分工过细，业务流程冗长，也容易产生“铁路警察”各管一段的工作作风；一项产品或服务要经过若干部门和多个环节处理，过程运作时间长、成本高；组织机构臃肿、官僚作风、员工技能单一、适应性差。而业务流程再造正是针对“一项产品或服务的提供流程被不合理地在企业内部各部门间分割与支解”所造成的效率低下和权责不明问题，试图用“流程主导的企业组织”来取代“职能主导的企业组织”，进而改变经营不良和管理效率低下的状态。

4．满足了信息技术应用的必要

在企业信息化应用早期，存在一个认识上的误区，即将企业信息化看成是企业现有业务工作和流程的计算机化，信息化应用主要是建立面向功能的事务处理系统，开发实施的主要目的是提高企业事务处理的效率、降低事务处理成本。以这种指导思想开展企业信息化工作经常会导致信息化实施后效益不好，有时甚至会造成信息系统建好了，企业效益反而下降了的局面。主要原因是这种实施方法没有从整个企业业务流程优化的角度来配置和实施信息系统，虽然在个别环节上用计算机代替人工提高了事务工作的效率，实现了局部功能的优化，但是不合理的流程和缺乏系统性的集成造成了整体业务流程的效率并没有提高。上述问题符合“系统工程中局部优化并不代表整体优化”的基本原理，在流程没有进行合理化的情况下，提高某些环节的计算机应用水平和事务处理效率可能会“将糟糕的事情做得更快”。在这种情况下，就会出现企业在信息化上的投资增加了（成本增加了），而人员和部门却没有得到精简和调整（成本没有下降），业务效率也没有显著提高（效益没有提高），出现企业实施了信息化，效益反而下降的现象。在我国企业信息化的初期，由于经验不足以及缺乏有效的指导思想和方法，许多企业在这个问题上走了弯路。

因此，企业应用信息技术时必须对企业的业务流程进行改造和优化，消除不合理环节，打破不合理的部门界限，将业务功能按照流程组织起来，提高业务运作效率。通过对业务流程的精炼和简化，使管理信息系统对企业管理效率和水平的提高产生倍增作用。同样，流程再造也可以有效推动企业信息化进程，一方面流程再造的思想和方法对实施面向流程管理的业务处理系统有重要指导意义，另一方面流程再造的分析和设计结果是实施面向流程管理的信息系统的前提和基础，为管理信息系统的设计和实施提供依据。流程再造中对组织职能的设定和资源的分配有力地支持了企业管理信息系统的实施。

信息技术的应用也可以达到巩固流程再造成果的作用，通过信息化手段可以使再造后的流程方案以一种可操作的方式得以实施。因此，流程再造与信息化是企业实现组织和流程创新的有效方法和工具，它们相互促进，相互支持，是提高企业管理水平不可或缺的两个方面。

3.3.2 业务流程再造的基本概念与内涵

关于业务流程再造的定义很多，达文波特在文献[32]中将业务流程再造定义为“在组织内部或组织之间分析、设计工作流程或过程”。哈默在文献[31]中给出的定义是：“业务流程再造就是对企业的业务流程（process）进行根本性（fundamental）再思考和彻底性（radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著（dramatic）改善。”同样，哈默还认为：“不要对现有流程进行单纯的自动化，而要忘掉它，重新开始设计，因为现有流程是充满错误的”，“信息技术是流程再造的使能器。”

对哈默的定义进行分析，可以对业务流程再造的内涵有以下初步认识：

（1）流程：业务流程再造关心的核心对象是流程，而不是部门和功能；

（2）根本性：业务流程再造关注影响企业生存发展的核心问题，要对企业的现有运作模式和流程进行批判性的重新思考，发现影响企业生存发展的根本性问题；

（3）彻底性：打破过去的条条框框、部门功能、现有流程和管理制度的约束，采用“头脑风暴”的方式进行企业流程的创新，发明全新的流程和工作方法，而非仅仅对现有流程进行改良；

（4）显著：业务流程再造追求效益的显著提高，取得具有突破性的效果。

分析业务流程再造的产生背景和实际应用情况，可以从以下三方面理解业务流程再造的意义。

1．业务流程再造是企业战略性的系统化工程

业务流程再造是一种主动性的变革，它以信息化和知识化为基础，以顾客需求为导向，对企业关键性的工作活动及相关流程进行重新设计和根本性变革，最终建立符合企业长期持续发展需要的新型工作模式。企业实施流程再造的根本动力是企业长期可持续发展的战略需要，实施时要以企业业务战略为驱动，目标是将企业战略融入日常业务运作过程中。因此，流程再造关注企业战略目标的实现，涉及企业的方方面面，是典型的系统化工程。

业务流程再造主张企业业务以流程为中心，而不是以专业职能部门为中心；强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”；强调打破严密劳动分工体系下作业流程被分割成各种简单任务的做法，主张根据流程需要的任务组成各个职能部门。

在这种系统性思维模式下，要求企业全面关注业务流程的系统优化，要以流程目标为核心，使用面向流程目标的绩效度量和整体最优方法，追求企业整体价值增值的最大化，而不是单个环节和作业任务的最优。

2．建立面向客户的新流程体系

市场和顾客需求是企业一切活动的目标和中心，企业组织的使命就是要了解市场和顾客需要，有针对性地提供产品或服务。因此，全面满足顾客需求是企业实施业务流程再造的最根本驱动力。实施BPR如同“白纸上作画”，但是这张纸不是为企业准备的，而是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的需求填写，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。围绕顾客需求开展流程重建是保证流程再造取得成功的关键。例如，有的企业为了能充分了解顾客和市场，在其BPR小组中吸纳顾客参与，作为一个整体开展工作。通过顾客反馈的信息，企业可以及时调整重建方向，以避免BPR的结果与意愿相违背。

在企业的实际运行中，由于受制于严格的规章制度和部门分割，导致提供产品与服务的部门工作的员工无法切实做到一切面向顾客。如图3-1所示的情况下，销售部门由于无法知道顾客所需产品的执行情况而不能及时准确回答顾客提出的问题。

业务流程再造倡导以顾客为导向进行组织变革，给员工必要的授权，鼓励他们正确运用信息技术，以达到快速满足顾客需求，适应环境快速变化的目的。因此BPR的核心工作之一是为企业构建把顾客需要放在中心地位的新流程体系。类比价值链模型，图3-3给出了以顾客为中心的新流程体系。

在新的流程体系中，顾客至上的企业目标代替了价值链模型中价值最大化的企业目标。围绕这个企业目标，通过建立核心流程和支持流程来整合分供方和市场的资源，更好地为顾客提供满意的服务。其中物流活动包括识别顾客需求、接受订单、评估信用、设计产品、物料采购、加工、包装、发运、结账和产品保修等业务流程。管理活动包括计划、组织、用人、协调、预算和监控等流程，以确保物流活动流程以最小成本及时准确地运行。信息系统则通过提供必要的信息技术以确保物流活动和管理活动的高效完成。支持流程包括企业基础设施、研究开发、人力资源、资金控制等流程，它们为保证核心流程的运作提供必要的环境、技术、人力和管理上的支持。

3．IT技术与组织管理的融合

比尔·盖茨说过：“成功的企业领导将会利用管理企业新方法带来的优势，即，不断增加的信息速度带来的优势。新方法不是将新技术用于技术本身，而是用来重新形成企业的行动方式。信息技术和现代企业正在变得相互交织、难分难解，人们无法在谈论一个时忽略掉另一个。”比尔·盖茨所说的“难分难解”正是IT技术与组织管理的融合，而流程再造促进了这种融合过程的加速发展。

业务流程再造实质上是利用信息技术促进组织管理模式和运作流程的创新，流程再造的过程也是IT技术与组织管理融合的过程。通过IT技术与组织管理的融合，促进企业的信息化变革。信息化变革过程中将会涉及企业的价值、业务集成、变革管理和项目管理四个层面。在价值层面要分析和确认需要变革的企业价值体系和架构，说明通过信息化在哪些方面进行变革可以提升企业价值；在业务集成层面需要确定变革的业务集成范围，说明通过信息化要对哪些业务进行集成和优化，并建立基于流程的业务集成架构；在变革管理层面需要确定信息化过程中进行变革管理的架构，包括如何进行信息化变革以及什么时候开始变革；在项目管理层面需要基于项目实施方法论，建立一套能确保变革准时实施并达到预期效果及价值的项目管理架构。

进一步讲，在价值层面，要着眼于所有业务领域，实现在信息技术支持下的新型价值链构建，通过信息技术应用有效提升企业集成与流程管理能力、信息处理能力及对客户的响应速度，降低生产成本、提高生产效率，并促进新的价值链架构的形成，使企业既可以获得近期的经济收益，又可以获得长期性的战略收益。

在业务集成层面，围绕着企业的核心业务集成，全面考虑影响企业战略和业务运作的策略、组织、技术和流程这4个组成要素，以流程再造为手段，通过IT技术与组织管理的融合，实现策略、IT技术、组织管理到业务流程的映射。图3-4反映了影响企业战略和业务运作4个要素之间的关系。

在图3-4中，策略部分关注的是企业信息化管理变革的目标，如信息化管理变革如何为实现企业的中期和远期战略目标服务，IT部门为配合企业的中远期目标，需要制定什么样的发展策略，具体信息化项目的目标是什么等策略性问题。组织部分关注现有的组织结构和正在实施中的组织结构是否可以满足企业实现其中远期的目标，如信息化管理变革的实施对目前业务有多大影响，企业各阶层对信息化管理变革是否有认同感等。技术部分关注适合企业中长期发展目标的信息技术架构应该是怎样的，如何利用先进的信息技术更好地响应市场快速变化所带来的机遇与冲击。在核心业务流程集成的指导思想下，对策略、组织和技术的分析和定位将通过业务流程再造工作落实到具体的流程上。首先分析企业价值主要在供应链的哪个环节产生，信息化项目如何增强企业的核心能力，通过对当前企业业务流程与行业最佳实践的差距分析，研究如何采用信息技术进行流程改进，并细致分析IT项目的实施对改进业务流程的作用，例如，分析实施信息技术支持下的新流程会降低多少企业库存，缩短多少订单到交货的时间。

图3-4中最外圈反映了影响企业战略和业务运作的4要素之间的循环关系。企业的策略、组织、技术最终通过业务流程实现，而业务流程的实现又促进了企业的策略、组织和技术的变革和提升，这种流程实现到促进变革，促进变革又落实到流程实现的过程是企业持续改进其战略和业务运作的过程，本身也是IT技术与组织管理不断融合的过程。