3.5 业务流程再造的应用实践

案例1：美国互利人寿保险公司（MBL）保险申请流程

美国互利人寿保险公司是美国第十八大人寿保险公司。公司传统的保险申请作业流程包含多个环节：信用检查、报价、确定赔付率、文件签署等。申请流程需要经历30个步骤，跨越5个部门，涉及19个人。保险申请流程最快24小时完成，一般是5～25天，其中大量的时间是在等待。从另外一家保险公司统计的结果，一个需要22天的保险申请过程，其中只有17分钟是在做实际工作。

经过调研分析，研究人员对该流程提出了2种改进方案：一是运用网络技术将有关信贷申请的5个部门联网，原程序不变，这种方案预计可以减少10%的文件传递时间；另一种方案是取消专职办事员，由通职办事员对整个过程负责，这样根本就不需要大量的信息传递。公司最后采用了第二种方案，抛开现有的工作定义，建立了一个新的岗位——兑现管理者。兑现管理者负责从接受申请到签署文件的全过程，没有人监控，兑现管理者自治工作。为了使兑现管理者能够获取公司有关业务的知识和信息，公司建立了强有力的计算机网络和专家系统，如果专家系统提供的知识不能解决实际遇到的问题，兑现管理者可以电话获得专家的支持。现在的保险申请流程的工作周期最快4小时，一般2～5天就可以完成。公司减少了100个人，但是接待客户数量的能力提高了一倍。

案例2：北美福特的采购和应付账款流程

北美福特生产汽车所需三分之二的零部件需要从外部供应商处采购，由采购部负责采购零部件，仓库负责验收供应商发来的货物，而应付账款部门的业务工作是完成采购零部件的付款。应付账款部门员工总数500多人，工作效率低下，因为马自达公司完成同样采购规模的工作人数是70人，两者相比差7倍多。为此，北美福特启动了业务流程再造项目，计划裁员20%，使部门员工数量不超过400人。图3-8是其再造前的业务流程。

再造前的业务流程如下：采购部根据生产的需要向供应商发出零部件采购订单，同时抄送采购订单副本给应付账款部门；供应商发货到仓库，仓库进行验货，然后将收货单发送给应付账款部门；应付账款部门根据采购订单和收货单给供应商付款；供应商收到款后给应付账款部门开发票。

需要指出的是，采购部、仓库、应付账款部门都实施了信息系统，并且这三个部门之间的信息系统还实现了集成，但是效率不高，应付账款部门依然需要500多个员工。因为三个部门的信息独立存储，彼此之间通过抄送信息副本实现信息集成，因此，应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查比对14项内容，这14项内容的比对工作十分烦琐，工作量巨大。由此也可以看出，部门信息化加上信息集成不等于企业的优化运作和高效率。这点特别值得当前在实施企业应用集成项目的企业重视。

图3-9给出了再造后的采购和付款流程。与再造前的流程相比，再造后的流程采用了集中的信息系统支持采购、仓库和应付账款部门的运作，并且将采购订单、收货单、发票等信息存放在中央数据库中，实现统一信息源，取消了过去抄送信息副本的做法，因此，大部分信息对比工作由计算机自动完成，大大减少了人工信息比对项目，从过去的14项减少到如今只需比对零件名称、数量和供货商代码3项内容，应付账款部门员工减少到125人，实际裁员75%。

北美福特的采购和应付账款流程再造案例给我们三个有益的启示。第一个启示用公式（3-1）表示。

第二个启示是在进行业务流程再造的时候一定要面向业务流程而不是单一部门。第三个启示是巨大的革命性成果来自业务流程合理化与信息技术的有效集成，即管理、业务流程与信息技术的融合。

案例3：海尔集团以市场链为龙头的业务流程再造

海尔集团公司是我国知名的家电企业，到1998年，海尔集团已经发展成了年销售额近200亿元的大型企业集团。当时海尔集团采用的是事业部管理模式，图3-10给出了海尔业务流程再造前的组织结构。集团下设多个独立的事业本部，事业本部下设事业部，每个事业本部是独立的法人单位，有财务、采购、库存、生产、设计、销售等功能齐全的部门。这种传统企业集团组织结构的不足之处表现为：企业机构设置重复，资源严重浪费；事业部制的多层次组织结构导致信息传递不通畅；不易形成企业间的战略联盟，不符合全球竞争的要求。这对海尔提高市场竞争力和实现国际化战略十分不利。

1998年9月，海尔集团的CEO张瑞敏在集团中层干部会上正式提出了海尔实施业务流程再造的计划，由此开始了再造新海尔的行动。在海尔的流程再造中，包含了观念再造、组织再造、流程再造和信息化应用四个方面的内容。

1．海尔集团的观念再造

海尔的观念再造首先是在海尔全体部门和员工中建立顾客至上的观念，海尔提出了基于市场链的流程再造方法，据此建立了全面提高外部和内部顾客满意度的新流程体系，外部顾客是企业传统意义上的客户，内部顾客则是指企业内部的客户。在海尔提出的市场链模型中，将直线职能式的管理模式转变为对市场负责的流程机制，把外部市场的竞争效应内部化，在企业内部，每个部门、每个人都有一个市场，“你的下道工序就是你的客户”。这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念，使企业内部所有未直接面对消费者的个人和部门都直接面对客户，所有工序都是市场链的环节，所有部门和个人都要对市场负责、对客户负责。

传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的执行结果负责。没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程中协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了应变市场的能力，不能适应新经济下企业发展的要求。而流程型结构强调以首尾相接、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门分割的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个流程都有直接的“顾客”（内部顾客或外部顾客），为顾客提供最直接的服务。改造后的流程活动是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。业务流程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场速度的问题，使企业获得快速发展。依据业务流程再造理论的思想确立新流程观念，即它是直接面对顾客的、具有高度经营决策权的完整业务流程。这种观念的确立经历了三个阶段，从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题而发展到面向市场链的新流程体系[36]。图3-11给出了海尔基于市场链的流程再造结构。

海尔基于市场链的流程再造以海尔企业文化、OEC管理系统、计算机信息系统为支撑。OEC是海尔文化中重要的管理思想，OEC中的O指“overall（全方位）”；E指“everyone和everything（每个人和每件事情）”；C指“control和clear（控制和清理）”，其含义是指日事日毕（每天的事情每天做完），日清日高（每天进行清理，每天都有所提高）。OEC管理方法首先建立目标体系和激励机制，然后进行每天工作的日清，最后将日清的结果与正负激励进行挂钩。

海尔新体系实现了以订单信息流驱动物流、资金流，指挥商流部门、制造部门和物流部门的运转方式。通过全球采购系统和配送网络实现全球供应资源整合，通过全球营销网络和全面预算系统实现全球用户资源的整合。通过全面预算管理（TCM）、全面设备管理（TPM）和全面质量管理（TQM）为企业的运作提供基础支持流程，通过研发（R&D）、人力资源（HR）和客户关系管理（CR）为企业的运作提供开发支持流程。

为了支持基于市场链为龙头的业务流程再造，海尔提出了“你的下一道工序就是你的市场”的内部客户观念，并建立了SST机制来保证市场链的有效运作。SST机制第一个S是指索酬，就是通过建立市场链为服务对象做好服务，从市场中取得报酬；SST机制第二个S是索赔，市场链管理流程中部门与部门、上一道工序与下一道工序是环环相扣的关系，如不能履约就要被索赔；SST机制中的T是指跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不给报酬也不理赔，第三方就会出面，摊开问题。

从市场链模型的组织结构看，市场链的管理流程改变了过去直线职能式的组织结构，形成了唯有市场才是各部门乃至每个员工的上级。所有人必须对各自的市场负责。形成整体协同、流程连续、扁平化的组织结构，以高效率和不断创新去获取市场资源。

2．海尔集团的组织再造

在基于市场链的新流程体系下，海尔集团对组织结构进行了再造，第一步将过去分属于每个本部中的财务、采购和销售业务全部分离出来，整合成独立的以流程为核心的资金流推进本部、商流推进本部和物流推进本部，实行全集团范围内的统一结算、统一采购和统一营销。第二步将集团原来的职能管理资源进行整合，将人力资源管理、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门从各个本部中分离出来，形成独立经营的服务公司，为集团提供支持流程体系。图3-12给出了再造后的海尔集团组织结构，不同部门之间按照商流实现集成，海尔内部市场链的各个环节构成互为供应、互为市场的关系。图3-13反映了海尔工装发展部和中试彩板部与其他事业部之间的内部市场关系。

从海尔集团内部来看，海尔工装发展部和中试彩板部为其他事业部（如空调事业部、洗衣机事业部等）提供塑料配件和彩色钢板，成为海尔的内部供应商。在海尔集团的组织变革过程中，海尔工装发展部和中试彩板部也相继进行了组织调整，分离原有的采购和销售职能，由集团物流采购中心负责其原材料的采购供应，并由集团商流分销中心负责将其产品销售给采购中心，采购中心再将产品供应给其他产品事业部。由上述分析可以看出，海尔工装发展部和中试彩板部与集团物流采购中心形成了互为供应、互为市场的关系，形成了比较典型的海尔内部市场。

3．海尔集团的流程再造

在新的流程体系下，海尔对其人力资源、设备管理、产品研发、制造、物流、商流进行了全面的流程再造，限于篇幅，本节仅对海尔集团产品研发、物流和商流的再造情况进行简单的介绍，文献[37,38]详细给出了海尔集团流程再造的内容和方法。

（1）产品开发流程再造

产品开发部门在流程再造前属于集团的职能部门，其职能一方面是对各产品事业部进行技术指导、监控和考核，另一方面是组成新产品开发组，根据产品事业部提出的要求设计开发新产品。所开发出的新产品只要符合产品事业部的要求，新产品开发组便可以得到酬劳。酬劳一般分两个阶段支付，新产品达到一定的产量后支付一半的酬劳，再达到一定的产量后支付另一半酬劳。新产品开发人员只关心产品的产量，而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长远性并不关心。图3-14给出了再造前不同部门之间的关系图。

再造后，产品开发部门的职能变成对市场负责，根据市场上的用户需求，为产品事业部提供满足市场需求的新产品。所设计的新产品必须具有一定的市场竞争力，必须在市场上有一定销量才能够得到酬劳。酬劳分不同阶段支付，酬劳兑现额度主要考核新产品开发的难易程度、产品的实际销量、毛利率、质量损失、产品返修率等因素。因此，新产品开发人员从过去只关心产品的技术问题变成关心产品的市场效果与质量，提高了产品开发人员的市场意识。图3-15给出了再造后部门之间的关系。

产品开发流程再造后，新产品的开发速度大大提高，以开发“美高美”彩电为例，在传统的职能管理模式下需要经过20个流程，时间8～10个月，整合后只需要2～3个月。

（2）物流再造

海尔物流再造首先整合集团的采购，将过去各个事业部分散的物资采购进行集中，利用规模采购优势，在全球范围内采购质优价廉的零部件，从而降低成本，提高产品的市场竞争力。物流再造的进一步工作是整合物资供应，通过与分供方的密切协作和信息共享，实现零部件的准时制（JIT）采购，即在需要的时间采购需要的物资，减少不必要的库存。以集团内部ERP系统为后台支撑，建立了B2B网上采购、网上招标和网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度地缩短了采购周期。在生产物资配送方面，实施JIT送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以生产不停线为目标进行物质配送，生产线的物质往往需要停留2天以上，遇到计划变动，有些物料又没有及时办理退库，时间一长就会变成呆滞物资，造成浪费。整合后，物流供应的目标是零库存资金占用，在这一思想指导下推行4HJIT送料，即控制物资在生产线的时间不得超过4个小时，超过4个小时立即退库查明原因，按照SST约定进行处理，1小时之内需要的物资立即补料，保持生产现场的整洁明亮。

1999年，海尔的物流中心投入运行，中心有9160个库位，采用了SAP公司的SAP R/3实现资源管理。海尔物流整合后，减少了73.8%的呆滞物资，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔物流中心面积7200平方米，但是它的吞吐量却相当于30万平方米普通仓库的吞吐量[39]。图3-16给出了物流再造前后的对比情况。

（3）商流再造

海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了能够满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统以及电子商务平台，提出了基于电子商务平台的“商家设计，海尔制造”的与市场零距离的营销模式，最大限度地整合了企业外部市场资源。

以海尔海外商流的整合为例，其整合共为三步。第一步是业务流程的整合。整合前，各进出口公司与产品事业部是一家，订单执行没有规范的标准，而且各部皆有各自的“土办法”。整合初期，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、订单执行到安全收汇共分成26步，清楚地规定了每一步的标准、责任人及操作规范。因此，整合后，销售业务没有因为与产品事业部的关系改变而影响了订单的执行，反而由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了订单的执行效率。

海外商流整合的第二步是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一致，而且整合后的人员大多刚刚接触外贸业务不久，缺少经验。有了规范统一的操作标准，可以提高业务人员执行的准确率，提高洽谈的成功率。同时，统一商务平台的应用不但提高了业务执行效率，而且提升了海尔集团的国际形象。

海外商流整合的第三步是推出市场链的整合机制。在海尔海外推进本部的内外全面采用市场链的激励方法，对外与各产品事业部签订采购合同，以明确责任。同时用SST的机制，明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根据计划和实际情况的差距，通知产品事业部SST的结果。这样不但能够及时发现问题，而且大大提高了产品事业部生产的积极性。对内与各市场经理、商务人员签订承包合同，明确各人的指标和激励标准。通过市场链的内外整合使每个人都成为“老板”，经营好坏、兑现结果在各人账号中一清二楚地显示出来，激活了每个人自我发展的动力，形成了良好的竞争氛围。

4．海尔集团的信息化应用

在业务流程再造的基础上，全面推进信息技术在企业的应用，建立了海尔内部ERP系统以及外部商务平台。以先进信息技术和管理技术为主要手段，建立了一个覆盖物料采购、物料仓储、配送、销售等各个业务流程环节的高效率信息网络，为所涉物流各环节的精确信息管理提供服务，海尔集团实现了物料管理现代化、信息资源化、传输网络化和决策科学化，整个供应链以最小的物流成本向客户提供最大附加价值的服务。图3-17给出了海尔集团信息化系统的功能关系。

通过信息化应用，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（海尔客户关系管理网站（haiercrm.com）及海尔的市场链）的闭环系统。构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统和客户服务响应（call center）系统，并实现了以订单信息流为核心的各子系统之间的集成。海尔实施ERP系统和CRM系统的目的都是快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速发送到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大提高了响应速度。

海尔集团为了满足用户个性化需求，实施了包含开发设计系统、柔性制造系统、信息综合应用的电子商务平台，提出了基于电子商务平台的“商家设计、海尔制造”模式，以期实现海尔集团与消费者市场的零距离。图3-18给出了传统销售模式和基于电子商务销售模式的对比图。通过电子商务平台，减少了传统销售模式中的大量中间环节，缩短了营销时间，减少了销售成本。

海尔集团还实施了面向柔性制造的CIMS（计算机集成制造系统），实现了不同型号产品在同一条生产线上的混流生产。如在海尔集团，其计算机产品从接到订单到出厂，中间的每一道工序都是在信息系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产方式更加灵活，海尔集团有针对性地开发了EOS（商务系统）、ERP系统、DM（磁盘管理）系统、PTM（产品跟踪管理）系统、TM（自动测试）系统、JIT（准时制）系统、订单配送等信息化支持系统。海尔集团的计算机柔性生产线可以同时生产千余种不同配置的计算机，而且实现了客户定制计算机的36小时快速交货。

在信息化平台的支持下，通过有效的信息发布，实现了海尔全集团不同部门的并行工作模式，从而大大提高了海尔产品订单的完成速度。如美国海尔销售公司在网上下达了1千台空调的订单，订单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时准备到位。采购部门一看到订单就会做出采购计划，设计部门也会按照订单要求把图纸设计好。

海尔的业务流程再造和信息化应用取得了非常显著的效果，表3-6给出了不同部门的应用效果[39a]。

虽然业务流程再造在有些企业取得了显著的效果，但是，并不是每一个进行业务流程再造的企业都能够收到令人满意的效果或实现预期的目标，有报告表明，约有70%的业务流程再造项目归于失败，投资于业务流程再造的320亿美元中约有200亿没有发挥应有的作用[40]。只有那些在一定条件下实施业务流程再造的企业才获得了成功。在BPR实施成功率不高的情况下，不少专家不再主张对企业的业务流程进行革命性的、激进的改造。虽然革命性的流程再造有可能大幅度缩短业务过程的周期时间或降低成本，但其代价往往是非常高昂的，而且有时还会引发其他社会问题，导致组织的不稳定。因此，专家们强调要以更冷静的头脑对待BPR。有些情况下对过程实施更稳妥的持续过程改进（CPI），也同样会取得良好的经济效益。

导致业务流程再造失败的原因非常多，如项目发起人不恰当；把BPR重点仅放在削减成本上；企业负责人想做BPR但不想全心参与和投入；企业不愿用优秀人才进行BPR项目，依赖外部小组运作；将BPR过分集中于狭窄的技术范畴；企业的财务状况不健康；部门之间相互影响的管理机制；选择BPR的时机和条件不成熟；流程再造的环节选择不正确；没有采用自上而下的领导和自下而上的变革方法；低估信息技术在BPR中的角色和作用；没有重视和执行BPR、信息技术和企业管理模式的有效融合；缺乏有效的BPR方法和工具；BPR最大的特点“根本性”和“彻底性”构成了自身无法克服的缺陷。

在所有BPR失败的原因中，流程和技术脱节是最主要的原因，正如互联网业务系统公司的CEO马克·汗普利斯（Mark W. Humphries）所说：“许多业务流程再造项目招致失败是因为倡导者在正确的流程中强行采用错误技术的结果或刚好相反。”