3.2 GE公司的应用实践

GE公司是美国通用电气公司的简称，由爱迪生创建于1878年。GE公司2013年的营业额1468亿美元，净利润超过136亿美元，资产达6853亿美元，员工人数有30万左右，在世界财富500强中排名第24位[29]。GE公司的业务和办公地点遍及世界各地100多个国家，业务范围包含塑胶、医用系统、发动机、交通、电力、照明、信息服务和金融服务等许多领域。它是世界上最大的制造公司之一，营业额和市值在制造业均为世界第一，公司资产与1981年相比增加了27.4倍。无边界组织的实践和信息技术的广泛应用支撑了GE公司连续30多年的增长。

3.2.1 GE公司的无边界组织应用实践

1981年，GE第8任总裁兼董事长杰克·韦尔奇走马上任时，公司的总资产250亿美元，年利润15亿美元，GE似乎是一家令人羡慕、财务健康、运转正常的公司。然而在杰克·韦尔奇看来却存在着诸多的问题，其中最为严重的是人员机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低，僵化的官僚气息更令他头痛。官僚作风吞噬了组织对变化的嗅觉，它让“GE穿上水泥鞋与对手竞争赛跑”。

所以杰克·韦尔奇从上任起，就一直致力于打破这种官僚机制，将GE改造成一个真正的无边界组织。具体措施是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；融合国内业务和国外业务；把外部围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别樊篱；把团队的位置放到个人前面，实行“工作外露”（work-out）计划，倡导群策群力、团队精神等。最终，将GE与其他世界性的大公司区别开来[30]。

1．打破GE的垂直有形边界——倾力解决例会

打破GE的垂直有形边界的最普遍例子是倾力解决例会。倾力解决例会是一种给基层员工提供发表意见和建议以改善GE日常经营活动的会议。例会开始之前，组织者发出邀请信，说明会议主题和目标，然后向对该会议表示兴趣的人员发出第二封信，说明会议地点和时间。倾力解决例会的参与者代表了不同的群体，从高级管理者到初级管理者，从正式工到钟点工。在倾力解决会议的最后，经理只能采取以下三种方式答复：①当场同意实施建议；②拒绝建议并说明理由；③要求更多的信息，实际上是推迟做决定。在这种情况下，经理必须给出一个截止日期，确保如期答复。倾力解决例会在实施中最重要的两个技巧是：第一，雇员能够面对面地向经理提出建议；第二，经理应该尽可能使雇员当场得到答复。倾力解决例会的实质就是打破经理与雇员之间的隔阂，实现上下级之间的无边界。

2．打破GE的水平有形边界

GE除了致力于实现上下层级间的无边界，在推进各事业部之间合作方面的努力也大大克服了一般事业部的缺陷。GE事业部之间的无边界不仅在于资金、人员的流动，还包含了其他很多东西，如技术、设计、人员补给、评价系统、生产、顾客和地区信息等。这种打破水平有形边界的努力给GE带来了显著的成效，大大节约了成本。

GE打破水平有形边界的一些例子如下：

（1）汽轮机事业部分享了飞机发动机事业部的制造技术。

（2）照明事业部和医用事业部合作改进X射线管。

（3）医用系统事业部起用最新型的技术以便知道如何监测GE的一个CT扫描仪，并在顾客尚未察觉前就能发现和修改操作运行过程中出现的故障。医疗系统事业部没有将这个技术作为其独享的秘密，而是让GE飞机发动机、汽车、工业系统等事业部也学会了如何监控其产品的运行过程。这种技术互通能力为通用公司带来了数十亿美元的服务收入。

3．打破GE的外部有形边界

打破GE的外部有形边界，改善了公司与客户、供应商和其他组织的合作关系，增强了组织对外界变化的适应能力和决策效率。下面就是GE打破外部有形边界的一些例子：

（1）GE认识到，在竞争日益激烈的市场中，满足顾客需要是企业生存之本。为此，GE让客户进入GE，共同设计新的喷气式发动机、新型汽轮机等，或让医生帮助发展新的超声系统。

（2）在经营交通事业部时，当时的事业部总裁卡尔霍恩提到，他需要购买70%的机车部件，因此他极其依赖供应商。但GE不是单纯需要零部件，还需要参与供应商的设计和生产，同时允许供应商参与GE的机车设计和生产。

（3）传统上，一个企业与其竞争对手是相互隔离的，两者交流被视为“叛徒”行为。但是现在GE却鼓励这种行为，他们向其他公司甚至竞争对手学习一切对GE有用的东西。GE采纳了克莱斯勒和佳能公司的新产品介绍技术；从摩托罗拉公司学习了6Sigma质量运动；GE通过采纳IBM、施乐等公司的建议，迅速进入了中国市场。

4．打破GE的地理边界

GE是一家全球性的公司。1986年，GE启用了保罗·弗雷斯科为国际业务高级副总裁，标志着GE国际业务的进一步飞跃，公司全球销售额从1987年的90亿美元上升到2002年的530亿美元。杰克·韦尔奇一直认为“国内”和“国外”的业务没有区别，GE在布达佩斯或者汉城开展业务就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的方便。在打破地理边界方面，初期，公司仅从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后发展到挖掘各国知识资本的阶段。例如，印度在软件开发、设计和基础研究方面的科技人才非常丰富，GE就在印度聘请各种从事客户服务和数据采集工作的人才，并逐渐聘用更多的当地人担任领导工作。

5．打破GE的心理边界

打破GE的心理边界的努力渗透在公司的各个方面，比较典型的事例是“再造克罗顿维尔，再造GE”活动。克罗顿维尔在20世纪80年代初期，更多是作为技术培训和危机时发布信息的讲坛存在，且设施已经相当陈旧。杰克·韦尔奇将它改造为一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，使它成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，成为在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。在这里，卓越、质量、企业家精神、所有权、直面现实，以及“数一数二”等核心理念全部介绍给了员工。

通过无边界行动，GE将其管理层次从过去的26层减少到6层，60多个部门组合为12个业务部，管理人员从2000多人减少到不足1000人。如GE航空发动机厂原来有3万人，现在只有8000人。在这个8000人的工厂，GE实现“零管理层”，即只有一个厂长和职工两个阶层，中间没有管理层。在一般工厂的车间、工段、班组、人事、会计、计划、技术、供销、材料等部门全部取消，生产过程中所必需的管理任务由工人轮流担任。

对于一般企业而言，实现“零管理层”几乎是不可能的事情，但是GE公司在实践中做到了，其根本原因是GE公司首先做到了流程标准化、基于信息化平台的业务信息和知识有效供应，保证了任何人在做一个新的工作时有规范的流程可以遵循，在完成流程规定的业务操作时有及时的信息支撑，因此，GE公司无边界组织实践的成功依赖于公司信息化建设的成功。

3.2.2 GE公司的信息化应用实践

美国GE公司总裁韦尔奇说过一句话：对于GE公司来说，最重要的有三件事：第一是互联网，第二是互联网，第三还是互联网。在信息时代到来的时候，GE公司的决策者们看到了数字化给企业发展带来的空前机遇，果断地将数字化作为其发展的战略重点，努力实现所有过程的数字化，他们期望通过数字化改变传统的经营模式。GE公司从CEO到普通员工都积极推行和接受数字化。他们以业务集团为基础，把电子商务作为发展的重点，并将信息技术运用到公司的经营管理之中，很快收到了效果。

1998年底，韦尔奇宣布所有GE公司旗下的企业，都要转变为信息化企业。韦尔奇身先士卒，率领高层领导向公司内年青一代学习如何运用互联网。第一个行动就是从34万名员工中挑选1000位Internet年轻高手，对1000位高级管理人员进行一对一的网络应用家教式辅导。韦尔奇又力邀SUN公司的CEO麦尼里（McNearly）出任GE的董事。随后，GE以迅雷不及掩耳之势将数十亿美元的业务搬上了互联网，在两个月内迅速组建了一支3000人的队伍，在遍布全球100多个国家近40种业务中发起一场“摧毁你的业务”（Destroy Your Business）的运动。

2000年，GE公司通过网络销售了70亿美元的产品和服务，并被评为电子商务100强之首。2001年，数字化给GE公司带来的收入已占其总收入的19%,2002年提高到24%。目前，GE的一些业务集团和许多企业都已经实现了无纸交易。由于实施数字化战略，大大提高了工作效率，降低了经营成本，增强了公司的活力。

1．GE照明部的网络采购应用

GE照明部在实现网络采购之前，每天要为价值很低的机器零件向供应商发出数百个报价请求。每发一次报价请求，仓库都要送来计划书，在复印、装订并附在有报价单的请求表之后寄出。这个复杂的过程至少要用7天时间，所以供应部一次只能向两三个供应商发出报价单。1996年，GE照明部开始使用网络进货系统，通过电子传输，供应部收到内部客户的请求，再通过Internet发送给全世界的供应商。在向供应商发出报价请求后，2个小时内供应商就可以收到请求，并在当天回复报价请求。根据GE公司的报告，网络采购系统使采购人员在进货过程中所耗费的成本减少30%，采购人员减少50%，供应部每月至少可腾出6～8天的时间用于关注策略性问题。另外由于公司在网上可接触更多的供应商，供应商之间的竞争会加剧，从而得到更低的进货价格，公司的采购成本因此减少了20%。

2．GE的网上报销应用

2001年10月，GE医疗系统集团中国区的员工被告知，除了部分边远省份，从某个截止日期后，所有员工出差申请、费用报销均在网上进行，这也是员工报销的唯一途径。很快，员工就体会到了网上报销的好处。以前员工报销业务处理快则需要一个月，慢则需要四个月，应用网上报销系统后，报销速度大大加快，一般的单据在15个工作日内即可处理完毕。2002年该系统在美国GE公司信息化评比中获得金奖。

报销是每个企事业单位必须进行的一项工作，报销业务包括各种差旅费、通信费、招待费、市内交通费、采购费等，项目种类繁多，因此公司员工、财务以及管理人员经常被报销工作所困扰。员工的报销单经常被退回，财务人员为处理报销单据加班加点，也为各种费用不能够得到控制而苦恼。领导因为出差等原因不能及时审批报销单据，更不能及时全面了解公司的费用支出情况。这一系列问题已经严重影响了企业会计信息化进程，费用报销业务逐渐成为企事业会计业务处理中的瓶颈问题，影响了其他经济事项的及时进行。

应用网上报销系统，给GE的报销人员及审批人员提供了极大的便利。员工可以不受时间、地点的限制进行费用申请和报销，领导可以随时随地完成单据的审批，财务人员也能够很轻松地进行审核、付款、统计分析。一切工作都在网上完成，彻底解决了报销排长队、付款周期长、制度不规范、报销不透明等一系列报销中的问题。

应用网上报销，还有利于规范请款、报销流程，加强企业资金的管理。GE的网上报销系统，实行出差前先申请、采购前先申请、发生招待费前先申请、批准后才能够请款和报销的制度。严格控制了各种不合理费用支出，规范了业务报销中的业务流程控制。报销过程由人为控制改由计算机控制，使各个环节各负其责，所有人员都必须按照设定好的财务制度进行报销工作，体现了公开、公正和公平的原则。

3．GE家电集团公司电子商务应用案例

GE家电集团认识到传统厂商具有的定制功能是纯粹的互联网公司所没有的，同时他们又研究可以利用公司现有的强大零售商网络将家电直接送到客户手中。于是，GE家电集团网上销售系统的核心装在大型家电超市的POS销售终端。当客户想买一台GE冰箱时，只需在超市中的POS系统中输入订单，该系统与GE的存货和配售系统相连。客户因此可以直接从GE购买产品，并通过网络选择最方便的送货和安装时间。在这样的系统中，家电超市成为其中的一部分，并由于销售方式的改变，释放了大量的库存空间。过去GE是工业产品或大型设备提供商，通过自己构建销售体系进行产品销售，今天，它则更关注于为用户提供专业化的增值服务。例如，塑料产品的用户可以利用塑料集团提供的网上客户支持工具，自己进行电脑色彩调配，然后在网上订购其所需色彩的塑料片，48小时之内便可收到货。这一过程在过去需要数周时间才能完成，现在塑料集团每周的网上销售额已超过500万美元，在中国的销售也有30%在网上完成。

4．GE在中国的电子商务应用

在中国，为了帮助供应商参加GE的电子商务，通用电气（中国）有限公司组织了供应商电子商务培训，并开辟专门场地和设施让供应商参加网上竞标。同时，考虑到中国物流等方面的障碍，GE还专门成立了通用电气（中国）采购和出口公司，进行供应商质量评估，并与供应商就交货方式、贸易方式等进行磋商和合作。通用电气（中国）有限公司行政总裁王建民说，“通过这样的运作，一方面可帮助以前没有经验的供应商提高能力，另一方面也能把网上竞标的巨大节约成果变为现实”。除了将订单、生产、发货等业务流程用互联网整合外，办公室内的日常运作也转移到互联网上。现在，GE中国区的招聘系统已完全实现网络化，从最初用人部门在线提出申请，到人事部对外公布职位空缺，从在线应聘到面试日程安排，直至最后的录用通知，全部在网上完成。目前，该系统每天要处理数百份申请。数字化运作涉及所有部门和员工，甚至连中国区CEO王建民的行程安排也放在内部网上。各部门可在网上预定他的时间。

美林证券财经分析师特里娜在InternetWeek周刊指出：GE得到的“一个重要启示就是，互联网首先是一种生产力工具，其次才是销售和采购工具”。如GE在网上销售方面的先驱——GE塑料集团在考虑将哪些销售环节搬上网的时候，首先要考虑是否有价值，效率是否更高。总之，GE通过打破各种边界和广泛应用信息技术，实现了业务的不断创新，始终保持了充沛的活力，创造了GE持续增长的奇迹。