三 上海永安百货公司（1918～1956）

（一）动因和过程

随着民国的建立，国内新兴企业急剧增加，郭氏兄弟雄心万丈，加上同乡马应标1917年已经在上海开设先施百货公司，郭氏兄弟决定进军上海，开设上海永安百货公司，仍向港英政府注册。当时，海外华侨民族意识高涨，向国内工商业投资踊跃，郭氏兄弟在华侨中威望甚高，加之悉尼永安、香港永安获利丰厚，郭氏兄弟为上海永安筹资十分顺利。

郭乐把郭葵从悉尼调来，与郭泉共同筹组上海永安（郭葵是先施公司马应标的姻亲）。1916年开始筹划，1918年8月1日正式开业，仅一年时光，已名扬中外。永安百货迅速成为上海也是全国最大的百货公司。

1929年，郭泉的儿子郭琳爽由香港永安调来上海，担任上海永安的副经理，1933年升为总经理。1941年12月太平洋战争爆发，日本侵略军进占上海公共租界，永安公司被日军视为“敌产”而列为“军管理”对象。1942年3月日军又派遣“会计监督局”进驻永安公司，控制了公司的经营管理大权。

抗战胜利后，郭琳爽决心重整旗鼓，扩充经营规模，恢复昔日永安公司的辉煌。但时局混乱，终归有心无力。1949年新旧政权更替之际，郭琳爽留在了上海，并继续担任上海永安公司的总经理，但实际上已经丧失控制权。

1956年1月，永安公司成为上海百货业中第一家实行公私合营的百货公司，1966年实行国营并改名为国营上海市东方红百货商店，1969年改名上海第十百货商店，1988年更名为上海华联商厦，1992年企业改制为上海华联商厦股份有限公司的下属企业，2003年上海华联商厦成为刚组建的百联集团的下属企业，2005年翻牌永安百货有限公司。不过，这一系列的变更，已经与郭氏家族无关了。

（二）资本结构

上海永安百货店，初次集股港币200万元，很快筹妥，一年后，增股为250万港元。其中，悉尼永安认股17万港元，香港永安认股50万港元，占原始总股本的33.5%。郭氏家族通过自然人出资和两个永安公司法人（悉尼永安和香港永安）出资14.05万港元，占5.6%。郭家以5.6%的实际投资，通过金字塔式控股结构，获得了33.5%投票权，达到对上海永安百货的相对控股。而另外的股份，分散在1400名股东中，加上他们绝大多数是海外华侨，既无愿望也无能力对企业实施监督。所以33.5%的控股水平，使郭乐家族能够牢牢控制上海永安百货。

上海永安百货，是郭氏家族第一个真正意义上的通过金字塔结构控股的公司，形成了控股公司和被控股公司紧密的联系（这与永安果栏对生安泰的控股是不同的，那里的控股是一个合伙企业对另一个合伙企业的控股，是十分松散的，可以随时解体）。这是一种典型的金字塔式控股结构，用较少的股本实现对多倍的股本的控制，达到相对控股甚至绝对控股水平，最终形成对企业的控制权。这也有效防止了组织制度的法人化对企业家功能的削弱，通过提高控股能力来巩固企业家在企业的控制权。但就郭乐家族内部来说，因为香港永安公司是最大的单一股东，所以郭泉虽然远在香港，但对上海永安百货具有很大的影响力。

（三）组织和人事

组织结构方面，从香港永安开始，已经普遍采用股份有限公司形式。上海永安百货的一个特点是采用了母子公司形式，香港永安百货相当于上海永安百货的母公司，实现垂直控股，极大地强化了控股股东的控制力。

在人事安排上，上海永安百货公司，原定由郭葵出任经理，但他在开业前逝世，由郭乐亲自主持筹办，开业后由香港永安的副经理杨辉庭担任经理，郭标出任监督，郭乐以总监督身份常驻上海。

上海永安百货店开办，暴露出永安集团在组织和人事的错位。永安集团以香港为总部，但主持人不是担任最高职务的郭乐，而是郭泉。郭乐不在总部，而是在分支机构上海工作，这势必削弱他的控制力。组织和人事的错位，或者会带来兄弟之间的矛盾，或者是兄弟之间矛盾的结果。可以看出，此时的兄弟关系中，越来越多地带有争夺的性质。这是一个问题。

另一个问题与第二代企业家的加入有关。郭泉的儿子郭琳爽1929年担任上海永安百货副经理，1933年升任总经理，直到公私合营。加入高层管理的第二代来自于特定家庭，由控股公司香港永安的实际控制人郭泉的儿子郭琳爽出掌上海永安。如果把郭琳爽的任命和上海纺织公司的困境联系起来，就容易看清楚，即1928～1936年间正是永安纺织资金非常紧张的阶段，从香港永安调用了大量资金，郭琳爽的出任可能是郭泉支持上海永安纺织公司的一个条件。当然，这个任命可能也得到了郭乐的首肯，因为由一个非家族成员杨辉庭担任上海永安百货的总经理，并不是郭乐的初衷。郭乐常驻上海，也可能与上海永安百货店前期负责人不是家族成员有关。

兄弟之间的关系、第二代与第一代企业家之间的关系，集中反映在香港永安百货与上海永安百货之间的关系上，兄弟分工变成了封建割据，由先前的地域性割据发展到行业性割据，郭泉一房控制了整个永安百货系统，这种局面越到后来越明显。百货业被郭泉一支牢牢把持，别的兄弟及其子女无法插足。这种割据，排除了家族内部不同支系的竞争，不利于家族内部人才的选择和成长。对比日本和中国台湾的好多家族企业，他们在第二代企业家接班过程中，有一个比较刚性的制度，就是兄弟的后代轮流接班，而不是由某一支系持续控制，这扩大了人才选择范围，对企业是有利的。当然，两兄弟之间合作的成分还是主要的，这不仅表现在共同对付外姓经理人的家族利益一致性，还表现在香港永安对上海长期大量资金的支持。

抗战开始后，永安公司大楼被日本空军炸坏。因为永安公司是向香港英国政府注册并每年纳税的，应由英国政府向日军交涉索赔，但英国领事不仅拒绝与永安见面，还撤销了永安注册，理由有两个：一是这是一家中国人办的公司；二是1925年“五卅”惨案后，公司参加了对英国有敌对行为的罢市活动。永安公司只好换上一块在美国商业部核准注册的商号牌，这样，公司总裁和司库就变成了美国人，郭乐屈为副总裁，郭琳爽为总经理。1941年12月美日交战后，永安公司被判为敌产，被日军接管。这些变动已非郭乐家族所能控制。

永安到上海的发展，郭氏家族企业家团队进一步扩大，从第一代发展到第二代，但在抗战前仍然以第一代为主导，抗战中逐渐实现第一代主导向第二代主导的过渡。抗战后，第二代企业家完全主导企业的发展。