二 香港永安百货公司（1907～1949）

（一）动因和过程

由于郭家在悉尼的水果市场已经取得垄断地位，市场份额进一步扩大但空间很小，因而要开辟新的市场，而百货业作为一种不同于水果批发的经营方式正方兴未艾，市场前景广阔，这是郭氏兄弟向百货业转移的市场原因。又由于澳大利亚不断推出排华政策，郭氏兄弟在那里没有居留权，经营活动受到很多限制，不确定性增加，因而要寻找新的制度环境，而香港临近他们的故乡，经营制度稳定，制度环境更为自由，虽然存在种族歧视，但白人统治者在人数上是少数，基层民众和非正式制度是以华人社会为基础的，同时香港展现了更大的发展前景，对人文等非正式制度熟悉，这是把经营地点转移到香港的制度原因。于是他们决定回香港开办百货业，把在澳大利亚学到的英式百货公司推广到华人更多、政策环境也更稳定的香港。这些是永安回归的动力。

1907年，郭乐兄弟从永安果栏的盈利和华侨乡亲中筹资16万港币，派三弟郭泉赴香港开办永安百货店。起初，营业面积只有一间，职工仅10人，但经营状况很好。郭乐兄弟决定把主要经营基地转到香港。1909年，郭乐将悉尼的永安果栏交给郭葵、郭顺负责，自己带领永安果栏的大部分人马赴港，把香港永安由合伙制改为股份有限公司制，并将股本增加为60万港币，向港英政府注册。郭乐自任总监督，郭泉为总经理，郭乐成为统领香港和悉尼两处永安公司的最高领导人。至此，形成了郭氏兄弟控制的永安系企业集团的雏形，香港开始成为永安新的主阵地，永安百货也由一间变为四间，营业人员也增加到60多人。1916年扩大到30间，成为香港著名的环球百货公司。

香港永安百货成为郭氏家族在香港发展的基础，以永安百货公司中心，还涉及商业、金融、保险业和服务业等多种行业。1915年和1925年分别创设永安水火保险公司及永安人寿保险公司，并于内地各大商埠设多家分公司，1931年创设永安银行，并先后增设有永安货仓、大东酒店、永安金山庄、维新织造厂，其后还投资地产业，成为多元化企业集团。

香港永安体现了企业国际化的重要步骤，第一，实现了行业跨越，从水果产销到百货零售（主要是工业品零售）；第二，实现了企业布局的地域跨越，从澳洲回到香港，是行业结构和企业布局的双重跨越。

（二）资本结构

香港永安开办时有16万港元资本，合伙人包括悉尼永安果栏的合伙人，外加郭乐的其他兄弟。1909年的60万港元资本则包括很多外部投资，郭氏家族在香港永安的持股率高于在悉尼永安果栏的持股率，因为香港永安的股权分配是在悉尼永安的基础上加进了郭乐的其他兄弟，因而香港永安的家族控股程度提高了，家族化程度也提高了。

香港永安的股权结构有两个特点值得注意，第一，郭乐家族的持股率提高了，控股能力提高了。第二，郭乐的其他几个兄弟第一次成为企业股东。这样，其他几个兄弟就不再是企业的伙计，尤其是香港永安的总经理郭泉，他具备了经理人和股东双重身份，在企业的地位和控制能力随之大大提高。这两个特点，意味着香港永安的家族化程度比永安果栏提高了，为什么要提高？首先是因为企业家的财力较前充裕了，需要投入更有前途的企业；其次是因为在香港永安，兄弟五人中最初毕竟只有郭泉一人常驻企业，如果没有更多的股权，没有其他兄弟占据管理岗位，控制能力可能下降；再次，因为香港的非正式制度环境与澳洲不同，这里到处是华人，企业的外姓投资人的投资选择增多了，他们与主导企业家的关系可能变得松弛，相互之间的认同感可能下降，必须提高家族化程度才能保证主导家族的控制权不致旁落。

香港永安的业务蒸蒸日上，1916年，由16万港元增资到200万港元；1932年增资到600万港元；1942年，增资到800万港元。这些变动中，股权结构的变化不很清楚，但基本趋势是，郭乐家族的持股率逐渐提高，不过并没有达到控股水平。

（三）组织和人事

香港永安百货作为永安国际化的重要发展，有三个现象值得重视，第一，香港永安是郭氏家族企业第一次采用法人治理结构，实现了两权关系相对分离。第二，家族内部分离倾向的扩大，兄弟分工受到行业距离和地理距离扩大的影响，产生了一定的离心倾向，而且这个倾向是随着整个家族对企业的控股水平提高同时产生的。

香港永安百货公司采用股份有限公司组织形式（实际上是有限公司，因为它的股东是很少的，股权也是相对封闭的），成为一个法人公司，组织制度的正规化程度提高了。企业产生了董事会和经理系统的区分，把决策权和执行权分开了，这是一个重大的变化和进步，可以促进决策的科学化，促进决策权与执行权的相互制约。两权关系相对分离，可以防止权力过分集中导致对小股东的损害，但也可能导致经理人对外部股东的损害。

在人事安排上，郭乐是董事长，郭泉是总经理，而且都有股权，家族持股率比悉尼永安还要高，所以企业的家族化程度不是随着法人治理结构的采用下降了，而是提高了。一方面是因为持股水平提高了；另一方面是因为决策权和执行权都掌握在郭氏兄弟手中，所以，香港永安具有了更浓厚的家族企业特征。

永安向香港的发展，包含了两个悖论。第一，企业更加国际化，并且企业治理结构法人化，但企业家族化程度也相应提高。这种情形是与多数企业国际化进程相反的，一般情况下，企业国际化伴随着家族化程度的下降，而不是上升。法人治理结构对于以血缘关系为基础的家族制度是一种分解性因素，但郭家通过提高家族持股率和占据管理岗位，有效地防止了企业家因素被削弱，确认了该企业仍然是企业家企业，而不是经理式企业，是介于企业家企业到经理式企业的过渡形态。第二，企业家族化程度提高了，但家族内部的分化却加剧了。家族化程度不是随着国际化进程下降了，而是提高了。实际上，由于股权的集中和家族人事对企业关键岗位地占据，法人治理结构实际上不会有什么效果。但既然有了这样的组织制度，必然会产生一定的后果，这主要体现在郭乐和郭泉的关系发生了实质性变化，郭乐虽然是董事长，但毕竟远在悉尼。香港永安并不是永安果栏的分公司，永安果栏不是香港永安的控股公司。而且由于兄弟的专业分工伴随着行业差异和地域分隔，埋下了分立或分裂的隐患。董事长郭乐虽然是郭氏家族企业的最初创办人，但并不是香港永安的创办人，香港永安的实际创办人是郭泉。郭乐对于以工业品为主的西洋百货，业务不是很熟悉，虽然他曾留心考察，但远不如郭泉用心，郭泉在悉尼的时候就经常到著名的洋人百货公司观摩，加上他先到香港两年的实际经验，业务能力显然远高于其兄郭乐。郭泉因为拥有股权，所以也不再纯粹是郭乐在公司的代理人。结果是，郭泉牢牢控制了香港永安百货公司，郭乐很难插手。兄弟分工如果伴随行业、地域的分隔，加上不同行业和地域的企业盈利能力不同，那就难免产生离心倾向。更确切地说，如果家族内部某一成员的特定控制权收益超过他的利他主义带来的收益，他就会产生离心倾向。企业内部专业分工的加深，降低了信息透明度，代理成本随之上升。这种情形，在香港永安时代还没有表面化，也不像多数其他家族企业那么激烈，但从公司治理结构和经理人权力结构的变化，可以推测这种倾向的存在，从后来企业控制权的演变也可以证实这一推测，香港永百和后来的上海永百一直由郭泉控制，直到现在，香港永安国际集团的控制人也都是郭泉的子孙。

在澳洲为主要阵地的时代，兄弟之间的分工合作，不仅与家庭长幼关系一致，而且与资本关系相一致，郭乐是兄长，也是母公司永安果栏的主持人，而其他兄弟都不是股东，只是雇员。但当香港永安百货创立以后，这种一致性不存在了，因为香港永安并不是悉尼永安的子公司，业务上也没有联系，因为悉尼永安是农产品产销，香港永安则是工业品零售，已经属于不同行业。香港永安与悉尼永安在资本方面只是自然人主体相同，组织上则独立；两者的业务内容也不同，地理布局相差更大。这些导致了兄弟分工关系有走向分立的危险。郭乐对香港永安的控制能力有所下降。但不能夸大这种危险，郭乐在香港永安开业的第三年就来到了香港，并对企业投资规模的扩大具有关键作用，兄弟之间的合作还是最主要的一面。这个阶段，随着香港永安的开办和发展，随着郭乐离开悉尼，郭顺开始独当一面，并逐渐成为澳洲华商领袖，郭氏家族企业家团队完全形成并稳定下来。