一 悉尼永安果栏

（一）动因和过程

郭氏家族企业的首要创始人是郭乐。郭乐（1874～1956年），广东中山县竹秀园乡人，家为农民，有兄弟六人。其兄郭炳辉于1882年赴澳洲经商，1892年逝世。郭乐排行第二，其下为三弟郭泉、四弟郭葵、五弟郭浩、六弟郭顺。1890年，郭乐前往澳洲，初为菜园工人，后进入堂兄郭标和马应标合伙的果栏打工。依靠工资积累了原始资本，1897年与同乡合伙收购了一家濒临倒闭的果栏，开设永安果栏，从事水果批发业务，资本1400英镑，被推举为司理（即经理）。这是郭氏家族企业的最初基础，郭乐是郭氏家族企业的主要奠基人。

郭氏家族企业的开局是不同凡响的，第一，郭氏家族企业的国际化是从劳动力输出开始，未遵循从商品输出到资本输出的顺序。不是先有本土公司，然后向外扩张。第二，它的资本原始积累是由劳动者的工资收入转化而来的。这个资本原始积累过程，与西方社会暴力充斥的情形不同，与内地那些官僚、买办、地主等租金或佣金收入转化为资本的情形也不同，纯粹是劳动者自身的工资转化而来的，代表了中国资本家阶层中最富创新精神的一种力量。第三，它是从收购开始的，而收购企业属于资本经营，不是产品经营，这样的起点是需要很大魄力的。

起初，永安果栏的主要业务是在悉尼批发销售斐济生产的香蕉。经营获利，相继招来几位弟弟赴澳洲助理店务。在永安果栏顺利发展的基础上，郭乐与同乡开办的永生果栏、泰生果栏等三家果栏合伙，在斐济开设“生安泰”水果采购行，为三家果栏组织货源。因为永安果栏在生安泰的股份最大，所以经理一职由郭乐的三弟郭泉担任，主要业务人员也由永安派出，生安泰实际变成了永安的分店。生安泰是一家水果采购企业，三个果栏合伙采购，首先是为了应付白人同业的竞争，其次可以减少三家华人果栏之间的竞争，提高了市场地位，增加了对上游果源的垄断，有利于降低采购成本。为了开辟货源，生安泰果栏在斐济还有7家香蕉园，面积达数百亩。这样，永安果栏实现了水果产销一体化，甚至垄断了悉尼的香蕉市场，成为悉尼水果业中居首位的企业，郭乐也成为侨界的头面人物。

永安果栏除了水果业务之外，还经营中国土特产进出口业务，主要为当地的华侨服务，永安开始从水果行向百货业转变（永安果栏后来改称雪尼永安公司）。永安果栏发展顺利，得到华侨信任，进而代办存款和汇兑业务，永安也因此获得充裕的流动资金。永安果栏的业务越来越大，从一间发展到四间。

实际上，这时的永安已经是一家国际化经营的企业，不仅跨国经营中国土特产的进出口，而且兼营斐济和澳大利亚两个国家的生产经营。悉尼永安果栏，直到近年才结束，营业时间长达百年。

（二）资本结构

这里的资本结构，特指股本结构，不涉及债权。澳洲时期，永安果栏的资本结构不是很清楚，郭乐是果栏的大股东无疑。接下来，永安果栏又是生安泰的最大股东。这样就形成了一种金字塔式控股结构。这种控股结构，把郭乐有限的股本放大了若干倍，形成了对两个企业的控制权。永安果栏相当于母公司，生安泰则是子公司。这种金字塔式控股结构，在企业开拓新版图的过程中，成为郭乐及其家族提高控股水平的主要方法。需要说明的是，郭乐在澳洲时期的金字塔，不是法人企业对法人企业，而是合伙企业对合伙企业，这种控股链条很脆弱，得以维持，主要靠这种合伙确实能够给各方带来明显的利益，这种利益的来源是垄断市场带来的，在没有任何一个合伙股东受损的情况下，使合作各方的利益都得到增进。这种金字塔式控股结构，在郭乐以后扩展新企业的过程中，不断被复制，只是主体不再是合伙企业对合伙企业，而是法人公司对法人公司，控制链条更加牢固。

（三）组织和人事

组织创新，是永安发展的极其重要的动力。组织形式很简单，无论是永安果栏，还是生安泰采购行，都是合伙制。不过，永安是个人合伙，而生安泰则是三个合伙企业之间的合伙。合伙制是比较松散的企业组织，合伙企业对合伙企业的控制，是更加松散的关系，但郭乐在利益金字塔控股结构的基础上，通过委派自己的弟弟出任生安泰的经理，强化了控制权。郭乐作为当时健在的五兄弟的老大，又作为五兄弟中唯一在企业持有股份的老板，对其他四个弟弟，根据各人所长作了统筹安排，既实现了兄弟之间的分工合作，又对企业其他股东形成了强有力的控制优势。

具体分工是，最初，郭乐负责永安果栏（批发），另外让郭泉负责采购行生安泰，郭葵、郭浩也在永安果栏，六弟郭顺则先在经营中国土特产进出口的聘记商行做经理，三年后回到永安果栏协助郭乐经营企业，并成功把这聘记商行掌握的知识技能用来扩展永安果栏在中国土特产方面的业务。这是兄弟之间的初步分工。这时的兄弟分工，是在一个行业进行的，都是农产品产销行业，是农产品产销一体化，两个企业之间是上下游的关系，兄弟分工形成了兄弟之间更紧密的合作关系。

这是兄弟通力合作的阶段。因为永安果栏是郭乐创办的，生安泰采购行等于永安果栏的分支机构，种植园也相当于分支机构，郭乐对各个环节都熟悉，所以具有强大的控制力。而且，这时的其他几个兄弟在企业都没有股份，他们在相关企业的地位是郭乐作为哥哥和大股东赋予的，他们一方面作为幼弟，另一方面作为伙计，接受郭乐的指挥。所以，从产业结构和所有权结构上，兄弟之间的分工都是强化了合作关系，形成一个不可分割的命运共同体。但在其他几个兄弟中，郭泉的地位要特殊一些，因为他单独掌管生安泰，并且生安泰的业务也相对独立于永安果栏，且在地域上又相隔较远，郭泉经常驻在斐济岛。从这时起，郭泉就相对独立于其他兄弟，独当一面，而郭乐则与郭葵、郭顺更多在一起。郭泉是兄弟当中念书最多的，又曾在檀香山的英国人事务所学过法律，英文流利，加上若干年中生安泰的经营经验，很擅长与外部打交道。

数量众多的同胞兄弟，丰富的家族人力资本，互补的知识结构，以及相互之间的分工合作，是永安成功的极其重要的因素，并成为重要的企业文化资源。郭乐不仅是家族的兄长，也是两个关系企业的最高领袖，家族组织和企业组织的契合完全一致，兄弟之间的分工合作完美无缺。正是在这样的过程中，郭乐、郭泉兄弟陆续成长为杰出的企业家，家族企业家团队开始形成。