德才兼备，视企业为生命

最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个“0”就是“10”，跟两个“0”就是“100”，跟三个“0”就是“1000”。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。我们对领军人物有“德”、“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位，“才”就是一定是个学习型的人。要善于总结：既要善于把理论的东西拿去实践，又要善于把实践加以总结，就是不停地把最好的东西总结出来。企业里有的人工作积极性很高，但却没法重用，因为他总是把自己做的八分事看成十分，把别人做的八分事看成六成，这也是不善于总结。企业要不停地开各种研讨会，办各种各样的沙龙，让大家总结出规律性的东西，这一点极其重要。

——2000年8月25日

柳传志在北京大学国际MBA高级经理班的演讲

什么是联想人才的标准？什么样的人才是合格的联想人？柳传志认为，合格的联想人是“德才兼备”的联想人。

◎“德”VS“才”之辩

什么叫“德”？在柳传志看来，这里所指的“德”不是传统意义上的品德，即一个人多么诚实，或者多么善良，这里的“德”是指一个人能够将自己所在企业的利益而不是个人利益时时放在第一位来考虑。这样的人，无论在任何项目的实施过程中扮演什么角色，当遇到困难和挑战的时候，都能够始终将企业的利益放在第一位。当个人利益与组织利益发生冲突的时候，能以组织利益为重。

同理，当这个人所在的部门利益和企业利益发生冲突的时候，部门的利益也要服从企业组织的利益。因此，柳传志要求的这个“德”，远超出对个人道德标准的要求，而是对一个人与企业的关系、个体与组织的关系很高的要求和标准。

“德才兼备”中的“才”又是指什么呢？在这里，“才”特指学习能力。在柳传志看来，“才”不是框定一个人学历的高和低、专业能力的强和弱，而是“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”，也就是说一个人在企业中工作，学历再高也没有用，要看他动手实践的能力。一个人在联想发展，有再辉煌的历史也不能说明什么，还是需要在未来的经营中创造业绩，通过绩效来证明自身的价值。所以，柳传志对“才”也提出了比较特别且很高的要求。

柳传志认为，一个员工如果被评价为有很强的学习能力，称得上是一种“褒奖”。在他看来，作为企业的员工，即便在大学里专业知识学得再多，学得再好，知识更新换代的速度也是非常快的。一个人能否在企业中求得快速发展，主要看他在新的环境中、新的岗位上有怎样的适应能力和学习能力。

在实际生活中，由于学科专业设置的问题，很多大学毕业生很难在学校里真正学习到对口的岗位知识，因此，依靠学科专业知识进行所谓对口就业的可能性越来越小。在企业的实际运营中，通过在企业里不同岗位之间的轮换和适配，联想的管理者就能观察出一个人迅速掌握新知识的能力如何。那些能够迅速适应新的环境，在新的岗位上能够尽快掌握新技能并创造业绩的员工，是联想最需要的人才。

不仅如此，很多联想的管理干部都是“通才”：他们在不同的岗位之间轮换，都能适应相关要求，使自身的学习能力得到进一步加强，在经受不同岗位的考验后，才能迅速成长为对企业价值链条的各环节都熟练驾驭的通用型管理人才。

比如联想集团的董事长杨元庆，在进入联想时还怀揣着出国深造的梦想。这样一位带有浓烈书卷气的员工在进入联想之初的工作，是踩着自行车做SUN服务器的代理销售。后来由于业绩突出，被升为微机事业部的产品经理，再后来成为微机事业部的总经理，直至一路成长为联想电脑公司的总裁。在这个过程中，杨元庆在销售、客服、渠道管理等很多岗位都有过工作经历，这些经历和经验为他后来的自我发展奠定了良好的基础。

再举一个杨元庆的例子，作为一位已经40多岁的企业负责人，学习掌握一门外语的难度可想而知。但在并购IBM之后，杨元庆认识到语言对于管理和国际交流的重要性，便聘请了一名英语教师，每天都进行相当数量的语言交流，直到最后能用外语流利地跟自己的外国高管人员沟通业务，这也是一种相当了不起的学习精神。

杨元庆麾下的高级副总裁乔健，也是具备优秀学习能力的典型代表。虽然是复旦大学毕业的高才生，但乔健进入公司也是从秘书这样的基础岗位做起的。由于表现十分优秀，后来她转岗去做市场推广、企业品牌推广，也做得有声有色、成绩斐然。在负责市场工作9年之后，她又转而负责联想集团整体的人力资源战略规划及管理工作。现在，乔健是联想集团9位最高领导小组成员之一，也是联想全球女性领导第一人。同样在2004年联想并购IBM之后，她才开始着手学习英文，如今已经能够用英文在国际论坛流利地发表演讲。

乔健是联想高管团队中的优秀代表之一，联想的干部队伍中很多人都是复合型人才。他们的典型特征就是任何岗位都能适应，做过销售的可以去做管理，而管理过供应链的则可能转而负责投资业务，这体现出联想团队超强的学习能力。所以说，“学习能力强”集中体现了联想高级人才“德”与“才”的要求标准，是一个非常“聚焦”的体系。

此外，学习能力另一个很重要的方面就是“复盘”——做了一件事情之后，能否实时地进行总结。如同下围棋一样，下完一盘棋，要从头到尾再打一遍，了解是怎样犯的错误，成功的经验是什么，把经验和教训都总结出来。就像柳传志说的，做企业通过“复盘”才能知道自己是“瞄着打”还是“懵着打”。在复盘中，作为领导干部，尤其是创始人，一定要敞开心胸，不能搞“一言堂”，否则复盘也会流于形式。

◎“结果”VS“过程”之辩

在很多企业，特别是一些创业期的民营企业中，我们经常会听到企业经营者强调“只问功劳不问苦劳”，这是一种典型的“只问结果，不问过程”。联想在创业早期也曾经历过这个阶段。笔者在联想公关部工作期间，联想控股原常务副总裁李勤就曾多次讲过一句话——“联想的发展历史，就是从没有时间给你犯错的阶段，到不断从错误中总结、不断避免错误的阶段”。

企业在创业初期，为了生存，规定以结果为导向的文化，提出只问结果的管理要求有其合理性。因为当企业的资源有限时，以结果为导向的要求能够使团队聚焦于经营的直接产出，对企业奠定最早的物质发展基础有直接贡献。但当企业发展到一定阶段时，只重结果不重过程就会出现很多经营管理上的问题，这也是柳传志曾经反复思考过的一个问题。

在度过生存期、发展到一定规模以后，联想提出了“既重结果，又重过程”的管理文化。为什么呢？因为只有在注重结果的同时也注重分析取得结果的过程，才能分析出做这件事情的人的学习、总结能力如何。就像柳传志经常讲的那样，很多事情虽然成功了，但企业经营者必须搞清楚，这件事情的成功是“先打靶后画圈，还是先画圈后打靶”？

“先画圈后打靶”是什么意思呢？比如，一个人要打靶，先在墙上画3个靶心，退后几十米，连开3枪全部打中靶心，这叫有能力“瞄着打”，说明真是神枪手。另外一种相反的做法则是“先打靶后画圈”。如果一个人先在墙上胡乱打3枪，然后再过去以3个弹孔为核心画3个靶子，这叫“懵着打”。说明打靶者并不具备神枪手的能力，反而是对成绩弄虚作假。

事后评判打靶水平时，两次打靶的结果貌似是一样的：墙上同样有3个击中靶心的弹孔，但实际上打靶的整个过程是完全不同的。这虽然只是一个比喻，但在现实的企业经营中，类似“先打靶后画圈”的情况比比皆是。

所以，在企业运营中，强调既“注重结果”也“注重过程”的一个很重要的原因在于：当企业中的人完成一个项目或者任务时，假如实现这个目标的过程是由科学的方法和流程管理得来的，就能把个人的智商变成组织智商。

很多企业对一名重要岗位的负责人离职或转岗，给企业业务带来的冲击感到很头疼。假如团队没有注意在项目实施的过程中磨合和培养队伍的能力，那么也许某一个关键性人物的离开，就会把重要的工作经验和认知全部带走，团队的能力也就直接遭到损毁。而当组织的“智商”逐步养成后，就能有效规避这种伤害了。

我们在企业中经常见到的情况是：一个人能力特别强，不管是“先打靶后画圈”，还是“先画圈后打靶”，都能够“不择手段”地把领导要求的任务完成，但组织和团队的成长与这个人没有关系。这样的人才使用方法，最终导致的结果是个人英雄主义泛滥，但联想这一企业组织对个人英雄主义是非常不以为然的。柳传志经常讲的“我们不需要‘大侠式’的人物”，就是指的这一现象。

联想对管理干部进行考核评估的一个重要方面，就是看这名员工能否通过学习和总结形成自己个人的技能，然后在学习、总结和分享的基础上，将个人的技能转化为组织智商。如果一名组织管理者既重结果，又重实施过程，通过总结和提炼，使团队形成了一套规范的打法，不仅他个人会有迅速的提升和进步，对企业管理也会有非常大的贡献和帮助。

我们在相当多的民营企业中都可以看到这样的问题：老板只问员工要结果，只注重最终绩效而不注重过程，只问功劳不问苦劳，团队不管采用什么手段，只要能够完成任务就可以了。只要任务完成，奖金就照发，这非常不利于组织的长远建设。

这些企业不仅大量存在诸如个人英雄主义精神的江湖习气，更缺乏企业系统管理的积累和锤炼。这一问题的直接后果是：当市场环境很好，业务处于上升期和顺境时，企业没有问题；一旦业务出现下滑，所谓的结果或者绩效不能及时呈现出来时，企业的经营管理团队就失去了评价标准和依据，业务团队往往稳不住，就会出现人员流失、业务迅速恶化等情况。

正如柳传志讲的，“令旗一举三军奋勇争先容易做到，难做到的是令旗一放三军撤退阵脚不乱，能做到这一点，才是真正的铁军”。

◎“小人”为何不能用

在联想的管理思想中，很多道理、方法论都源于这一根本性问题：“德”和“才”的标准。能够将企业利益放在第一位，能够在不同的环境去适应、去学习，然后在学习的过程中，不断地复盘来总结和提升自己的经验，并形成自己的个人技能，并且在形成个人技能的过程中，把个人过程控制中形成的知识和技能转化为组织智商，这样个人和组织就会得到全方位的提升，整体也会取得全面进步和发展。因此，联想非常注重人才的德才兼备，既注重员工能否取得结果，也注重其实施过程。

在民营企业中，普遍的管理困境是老板的用人问题。一个突出的问题是，很多老板想用能人，但又嫌培养人速度太慢，更不愿意辛辛苦苦培养完人之后反而流失。

因此，对于一些有能力、才华的人，即便人品不过关，强忍硬憋也要把他留下来，忍受着其各种各样的积习和陋病。有相当数量的民营企业老板自认可以驾驭这种“有才无德”的人，甚至还自诩“善用小人”。其实，这些老板貌似用这些人取得了一些业绩，但实际上得不偿失。使用这类人员的最大危害是最终会让“一条鱼坏掉一锅汤”，破坏整个组织的文化氛围。在破坏了企业的文化氛围之后，企业领导者对这类人的纵容，会进一步导致其他人心里产生不平衡，最后在文化上形成“劣币驱逐良币”的现象，导致企业组织文化的崩溃，企业最终也会“树倒猢狲散”。

在联想，虽然强调“德才兼备”，但人无完人，很多时候企业组织中的人员素质良莠不齐。针对这种现象，柳传志认为对人员的使用“以德为先”，也就是提拔和重用那些真正对企业利益负责的人。对于各种德才条件不同的人，也提炼和形成了一套方法。

首先，“德才兼备，重点提拔使用”。对于那些个人能力强又有学习能力，同时能够将企业的利益放在第一位来考虑的人，要重点培养提拔和使用。

其次，“有德无才，限制使用”。一个人如果品德很好，对于企业和领导交办的事项能够尽心尽力，有责任心，虽然个体能力有不足，但可以通过培训、轮岗等方式予以培养。如果能力仍不够，则要限制使用条件，将他放到合理的岗位上，一样可以发挥其自身所长。

最后，“有才无德，坚决不用”。对于那些考验后发现私心很重，只能看到个人或者部门、小团体利益的人，虽然有能力，但坚决予以调整。因为，越是无德而有能力的人，对企业组织的破坏力越大。