更新时间：2019-01-03 17:12:52
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版权信息
序一
序二 恐惧是变革的最大动力
第一章 华为管理变革：概述
1.1 引言
1.2 华为历史简介
1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点
1.4 建立和打破制度
1.5 本书的章节结构
第二章 高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读
2.1 引言
2.2 变革中的领导力
2.2.1 高管团队：变革的催化剂
2.2.2 变革循环：先僵化，后优化，再固化
2.2.3 将变革基因融入企业文化
2.3 高管团队的变革
2.3.1 领导力结构的适度分权
2.3.2 不同高层管理者之间的战略一致性
2.4 小结
第三章 华为的集成产品开发变革
3.1 IPD变革的意义
3.2 IPD系统的思想与构架
3.2.1 以客户为中心：开发什么？
3.2.2 跨部门团队：谁来开发？
3.2.3 流程和模板：怎么开发？
3.3 IPD变革的实施过程
3.3.1 来自CEO的强力支持
3.3.2 先僵化，后优化，再固化
3.3.3 较长的变革时期
3.4 小结
第四章 华为供应链管理变革
4.1 引言
4.2 第一阶段：集成供应链
4.2.1 拜师IBM，穿上美国鞋
4.2.2 识别变革前的问题
4.2.3 提出解决方案
4.2.4 结论和讨论
4.3 第二阶段：全球供应链
4.3.1 全球供应链管理的挑战
4.3.2 执行海外ERP项目
4.3.3 建立集成的全球供应网络
4.3.4 定制化当地供应链活动
4.3.5 结论和讨论
4.4 小结
第五章 华为财经管理变革
5.1 引言
5.2 第一次财经管理变革：“四个统一”
5.3 集成财经服务变革的背景
5.3.1 电信行业的发展
5.3.2 运营风险
5.3.3 财务效率
5.4 第二次财经管理变革：集成财经服务变革
5.4.1 IDSⅠ（2007—2010）
5.4.2 IDSⅡ（2010—2013）
5.5 集成财经服务变革的推行
5.6 集成财经服务变革的效果
5.7 华为的财务管理
5.7.1 融资
5.7.2 投资
5.7.3 并购
5.8 小结
第六章 华为的人力资源体系变革
6.1 引言
6.2 第一阶段：人事管理（1987—1991）
6.3 第二阶段：人力资源管理的开端（1992—1997）
6.4 第三阶段：战略性人力资源管理（1997—2005）
6.5 第四阶段：国际化人力资源管理（2006—2010）
6.6 第五阶段：员工赋能管理（2010—2016）
6.7 小结
第七章 华为研发管理变革
7.1 引言
7.2 变革管理的过程分析框架
7.3 1991年前：研发管理变革的背景
7.3.1 代理起家
7.3.2 绝处逢生
7.4 1991—1994：建立非正式的研发管理系统
7.4.1 识别变革需求：混乱的“游击队式”研发
7.4.2 发起变革：研发与制造分家
7.4.3 基于反馈进行调整：数字机组推动的管理方式改进
7.5 1995—1998：建立正式的研发管理系统
7.5.1 识别变革需求：如何管理日趋复杂的研发
7.5.2 发起变革：组织架构与流程化的同步更新
7.5.3 基于反馈进行调整：研发系统趋向正式化
7.6 1999—2004：IPD变革
7.6.1 识别变革需求：快速扩张的危机
7.6.2 发起变革：始于“特区”试验
7.6.3 基于反馈进行调整：从怀疑到认可
7.6.4 让变革融入管理体系：充分授权、稳步推进
7.7 2005年至今：建立全球领导力
7.7.1 各地研发机构整合全球资源
7.7.2 “诺亚方舟”拥抱未来挑战
7.8 小结
第八章 华为的国际化之旅
8.1 引言
8.2 第一阶段：克服外来者劣势
8.2.1 把赢得价值敏感型客户作为第一步
8.2.2 在目标顾客群体中提升产品形象
8.2.3 为客户提供附加价值
8.2.4 像当地企业那样思考和行动
