3.3 IPD变革的实施过程

1999年开始的IPD变革是华为系列重要变革中的第一个（刘红革，2015），华为专门为这个变革成立了变革指导委员会，其中的成员多达20人，都是来自当时华为一级部门的一把手，其中，时任董事长孙亚芳担任主任，任正非和IBM的项目负责人担任顾问。这个变革指导委员会和来自IBM的顾问共同掌控着IPD变革的方向，随着时间的推移，这个变革指导委员会的规模逐步扩大，目的是确保IPD能在全公司范围内顺利实施，随着变革进程的推进，其他变革项目也开始稳步推进，变革指导委员会也开始关注更多变革项目，同时更多的项目顾问加入变革，顾问人数最多时有70多人。

华为之所以最后能通过IPD变革提高了产品开发效率并且扩大了产品开发规模，除了IPD系统本身的独特性，还和它在实施IPD变革时一些独特的方法有关。

3.3.1 来自CEO的强力支持

IPD变革是一个自上而下的项目，全程都得到了华为CEO任正非的全力支持。IPD变革的契机是任正非1997年的美国之旅，当时的任正非就已经意识到，华为的产品开发系统需要做根本性的改变才能提高公司的管理效率；而且，从对IBM的学习中，任正非明白了变革是艰难的，需要付出大量的经费和精力，但他始终坚信变革是必经之路（任正非，2003）。在这之后华为邀请IBM的顾问为华为拟定信息技术战略和规划（IT S&P），在此过程中IBM经过对华为的调研，向华为提交了一份诊断报告，陈述了华为过去取得的成就，并且列出了华为当时存在的问题和未来将要面对的危机。任正非当时就表示这份报告中成就的部分不如危机和问题部分写得好，可见变革已经迫在眉睫。

任正非在IPD变革实施期间的态度一直非常坚决（余胜海，2013）。他以顾问的身份在变革指导委员会中听取汇报，主导委员会中的重大决策，并且，即使是在实施的前期，当公司内部有非常多的反对声时，任正非依然坚决地表示IPD变革不会停止，任何长期无法适应IPD规则的员工都将会被淘汰（张继辰、文丽颜，2010）。

华为将IPD变革视为拥有极高优先级的CEO项目。正是在公司CEO和高管团队的支持下，IPD变革才得以在华为公司内部平稳地推进。也是因为有了高管的支持，变革指导委员会才能在IPD变革实施前在公司内部进行深入的调查，在实施时获得足够的资源和权限，从而确保IPD变革的成功。

3.3.2 先僵化，后优化，再固化

华为的IPD实施可以分为三个阶段：僵化、优化和固化（王伟立、李慧群，2010），但这三个阶段的划分并不是严格地遵循时间顺序，更多是基于逻辑。例如在IPD变革的初期，华为更加注重IPD在公司范围内的推广和员工的适应；不过与此同时，变革指导委员会也从各IPD变革试点单位收集反馈意见，并且和IBM顾问一起对原始的IPD版本进行修改。这里要强调的是，华为对于IPD的修改一直以来都非常谨慎，都要和IBM顾问进行讨论，确保这些修改并不会违背IPD的基本原则（李亦概，2016）。

在“僵化”的过程中，华为要求自身的产品开发活动必须严格地遵循IPD的要求。华为最早用的IPD文件并不是完全照搬IBM，在这一份文件拟定之初，IBM的顾问就已经考虑了华为的实际情况。但是IPD的基本原则是统一的，比如“研发是一种投资”和“以市场为导向”等。大部分员工并不参与IPD文件的拟定，变革指导委员会负责将IPD文件传达至每一个部门并组织IPD培训。而员工无论是否满意都需要严格地遵照IPD的规则来开展工作。在这一阶段，变革指导委员会的工作重点是在整个公司范围内宣传IPD变革的重要性，让大家确信进行IPD变革是公司走出困境的方法，让大家努力地去适应改变。

从一开始，华为公司高层就下了非常大的决心来推动IPD变革。任正非用了种种方法告诉华为员工IPD变革是非常重要的，并且赋予了它极高的优先级。在组建变革指导委员会时，任正非将这些来自各部门的高管召集到一起，并且安排人员接替他们原来的工作。这也就等于告诉他们，若是IPD变革失败，他们也无法回到原来的岗位上去；换句话说，若是IPD变革失败，他们就要离开华为。这些压力迫使变革指导委员会中的每个成员都努力地去推动IPD变革的实施。从1999年2月到2000年2月，变革指导委员会花费了很多时间和精力向员工宣传公司当时遇到的危机，并且告诉他们IPD将是解决这些困难的唯一方案。

当然，任正非也明白，在IPD变革推行早期，公司面临着很多来自内部的压力。这些压力可能来自IPD规则和员工习惯之间的冲突，也可能来自变革带来的部门及员工利益受损。比如市场部门的员工需要完成需求分析再通过一系列的流程将用户建议传达到产品开发团队，这就意味着个人能力强的市场部人员不能再和以前一样，通过向研发人员直接施压使得自己提出的需求尽快被满足。在这些员工看来，IPD变革削减了他们的权力，并且使得产品开发团队的响应速度变慢了，似乎不再符合“以客户为中心”的原则（刘红革，2015）。除此以外，IPD变革并不能在短期之内直接为公司带来效益，这也使得很多员工怀疑IPD系统本身，很多人开始质疑IBM提供的解决方案并不适用于华为。尤其是在软件开发部门，因为相较硬件的开发，软件开发的周期更短且不确定性更高，IPD这样“复杂而繁复的系统”被一些人认为不一定适应软件开发部门（孙业林，2016）。

但在僵化阶段，华为的高层刻意地忽视了这些企业内部的质疑声。任正非始终强调IPD变革的推行首先要经历一个“削足适履”的阶段——穿一双“美国鞋”一开始总是会不合脚。但若是在只学习到皮毛的时候就要求改变规则以适应华为的情况的话，就无法真正领悟IPD的核心思想，IPD变革也就不会成功。

任正非十分坚定地要求员工执行IPD的规则。他曾经说过，若是谁长期无法适应IPD，那么就请离开华为。此外，华为的员工评价系统也有了一些调整，将IPD的执行情况也纳入了员工考核中，除了财务指标之外，还增加了员工对IPD流程的执行情况和工作流程的规范性的考核。并且，公司采用了“一岗一薪”的制度，若是员工无法通过考核，将对员工的工作岗位进行调整，而相应的工资也会有调整。因而在整个僵化阶段，华为承担了非常大的成本，包括巨额的咨询费和为了适应IPD变革由员工付出的大量的额外工作时间。

随着IPD变革实施阶段的推移，华为员工的态度也逐渐发生了改变。IPD变革实施初期，很多员工认为IPD的流程比较复杂，降低了他们的工作效率，他们要花更多的时间在评审材料的准备上（李亦概，2016）。2004年，华为想方设法地进入英国市场，当时市场部门正在和英国电信进行谈判，英国电信也正在对华为进行供应商认证。当评估到产品开发方面时，华为向英国的专家展示了自己当时正在应用的IPD系统，当时正是IPD实施的第三年。英国的专家给出了“优秀”的评价。这个认证结果让很多人受到了鼓舞，员工们开始认为IPD系统是华为与国际接轨的重要举措，而且经过几年的适应，很多员工也逐渐感受到了IPD系统对于工作效率提升的贡献。

当IPD的核心内涵被大部分员工理解并接受之后，华为开始对原有的IPD体系进行优化。比如在建立第一个产品开发团队试点时，华为选择的是一个产品版本的开发项目，这相较于IBM一个产品开发团队负责一个完整的产品来说，开发的规模较小。而这也导致了其上一层集成组合管理团队需要管辖的产品开发团队数量庞大、工作压力沉重，需要花费很多时间和下属的各个产品开发团队开会。并且，由于每个产品开发团队只负责一个产品版本的开发，比较难在这个层面上进行独立的成本核算。为了解决这个问题，华为在IBM原有的架构中，将业务管理团队加进去，负责单一产品的管理，重新设计了IPD跨团队部门架构，这个调整前后用了大约两年的时间。

员工评估方案也发生了一些变化。原本的IPD评价体系中有很大一部分是主观评分，但在中国的文化环境中，过多的主观评价会让员工不信服考核的结果。因此华为决定将更多的客观性考核指标引入原本的IPD考核体系，这在很大程度上细化了IPD的评价体系。总之，华为虽然在IPD变革的具体实施细节上做了一些改变，但一直恪守IPD变革的核心思想，它在修改IPD文件时非常谨慎，都会通过长时间的测试并与IBM顾问进行细致地商讨，以确保这样的修改确实能带来开发效率的提升。

3.3.3 较长的变革时期

1999年华为建立了IPD的第一个试点，成立了第一个产品开发团队，但第一个集成组合管理团队在2003年才建立。直至2003年年底，华为才建成全部的集成组合管理团队，才正式将IPD系统推广到了整个公司。从那时起，华为改变了原先串联的产品开发方式，转而将整个产品开发的过程交由一个跨部门团队来负责到底。截至目前，华为的产品开发活动仍然采用IPD体系，并且IPD本身也在不断地更新迭代。华为使用变革进展评估（Transformation Process Metrics，TPM）来评估其IPD改革的进度，在满分为5分的情况下，2014年这一项指标的评分为3.3分（刘劲松、胡必刚，2015），这意味着华为的IPD变革仍然没有达到终点，未来华为还将继续改进IPD体系。

与此同时，华为在漫长的变革中付出的成本也是极高的，IPD、ISC以及采购变革项目直接投资约为15亿人民币。仅就咨询费用一项来说，每位顾问每小时的咨询费用在300~680美元，变革拖得越久就意味着越多的花销，这就是很多企业都希望尽早完成变革的原因。此外，企业面临变革的时候往往是快速扩张的好时机，因为此时企业面临着非常多的市场机会，而且很多企业并不希望因为变革而错失市场机会，或者是在扩张时期分出精力和资源来实现变革。结果就是很多试图引入IPD体系的中国企业都急于尽快完成整个变革，而它们一旦发现IPD系统在短期内降低了企业的效率，就很快放弃了（刘劲松、胡必刚，2015）。相比这些企业，华为显得更有耐心和远见。

对此，任正非曾经说过，华为不需要快速的“革命”（任正非，2014）。这表明了他对变革的态度——任正非认为对于任何公司来说，都需要很长的时间来真正适应新的管理制度。华为IPD的准备期超过三年，从1999年到2003年，华为在不同的产品线上试验IPD系统，从试点单位收集了大量的数据，并且反复讨论IPD的每一个细节，让员工在思想上接受了这一套工作方法。在较长时间的准备之后，很多员工，特别是变革指导委员会中的成员都对IPD有了比较深刻的理解；此时华为才在全公司范围内成立集成组合管理团队，将IPD推广到了全公司，并且将部分变革指导委员会的成员派到每个新成立的集成组合管理团队中去，以指导并且监督IPD变革的具体实施。例如，在一些集成组合管理团队中，这些团队成员会在会议开始之前先检查下一级跨部门团队提交上来的审查文件，并且事先对它们进行指导，确保它们都能理解这些审查都包含哪些部分。这样的额外指导在华为大约持续了5年。除此之外，在IPD开始实施的前几年，每一次集成组合管理团队会议都会邀请至少一位IBM的顾问参加，以确保整个流程都符合IPD的规范。

综上所述，华为在IPD变革过程中花费了大量的时间和精力，以此来确保变革的成功。华为的变革进程看上去是缓慢的，但一直朝着正确的方向进行，这样渐进式的变革进程让公司和员工都有了足够的时间去适应新的管理方式，同时也减少了很多可能对公司有害的激烈冲突。IPD变革的成功也离不开高层对于变革的一贯支持和坚持，并且运用了一些管理机制来确保所有的利益相关者将变革作为他们共同的方向。