3.2 IPD系统的思想与构架
3.2.1 以客户为中心：开发什么？
《华为公司基本法》中提到华为存在的意义就是为客户提供服务，华为一直用“以客户为中心”这一价值观指导公司行动，在产品开发方面亦是如此。在IPD变革实施之前，华为缺乏管理客户需求的方法，并且一直把注意力放在客户提出的需求上而非分析客户潜在的或者未来的需求（刘劲松、胡必刚，2015）。这些行为看上去是符合“以客户为中心”要求的，但同时也导致了华为在早期开发了大量看上去不同但是实际上又非常相似的产品，并且研发部门将大量的时间和精力花费在用户紧急的需求上，而忽视了客户之间共性的需求以及未来的需求。
在IPD变革实施之后，华为员工对于“以客户为中心”的理解也逐渐发生了变化。IPD变革强调产品开发过程应该由客户共性的需求和未来的需求驱动，并且符合市场未来的发展方向（孙科炎，2014）。IPD变革项目中有专门的模板来指导需求的分级和识别（王军，2007），在IPD变革资料的指导下，华为需要每年对未来的需求进行分析，在每一年的上半年形成一份未来5年的战略规划；而在下半年，华为会将这一份战略规划扩展成一份公司未来一年内的商业计划，其中就包括下一年度的预算。而除了公司层面的商业计划，每个业务部门都将制订部门层面的商业计划，这些商业计划将指导华为下一年的职能决策和运营活动。
对于产品开发而言，商业计划和战略规划中最重要的部分就是产品路线图和技术路线图。产品路线图主要描述了企业产品和服务的长期方向和发展战略，而产品路线图会影响企业产品开发项目的立项和执行过程。同时，产品路线图也可以帮助企业使其合作者和客户相信华为提供的产品是符合市场规律的。而技术路线图主要是描述企业的技术路线，可以指导企业对于技术研发的投资。在华为的技术路线图中指明了行业发展未来的关键技术，指导了企业对于技术研发的投资并明确下一代产品的关键技术，通过对下一代技术的研发投入，华为能在技术范式交替时期取得先发优势，获得持续的竞争力。
因此，“以客户为中心”始终指导着华为的产品和技术研发，而其中客户的含义是客户共性和长远的需求而非未经甄别的客户意见。由于对客户共性和长期需求的追求，华为的产品和服务更加结构化且面向未来，同时也可以和公司的长期战略保持一致。
3.2.2 跨部门团队：谁来开发？
谁来做产品开发？这个问题对很多公司，包括IPD变革之前的华为来说都显而易见——研发部门来做产品开发：研发部门从市场部门接到用户需求，然后完成设计，再根据其他部门的建议进行返工，反复完善其设计，而产品最终的市场反应似乎也都和研发部门无关（李亦概，2016）。但IPD的思想要求公司的大多数部门都要参与产品的研发工作，并且整个研发团队都要对产品最终的效益负责。
为了实施这一套IPD流程，华为建立起了跨部门团队。华为内部最高级别的跨部门团队是投资评审委员会（Investment Review Board, IRB），来自研发、采购、营销、供应链、制造、法律、财务和中研部等不同部门的10多人组成这一委员会。投资评审委员会的日常工作是决定是否投资某一项技术或者产品，也就是决定研发项目的立项问题。华为的投资评审委员会有效地控制着公司的产品开发和技术发展方向。
在华为，次于投资评审委员会的第二级跨部门团队是集成组合管理团队（Integrated Portfolio Management Team, IPMT）。集成组合管理团队由6~7人组成，每个成员都来自不同的职能部门。2003年，当IPD变革开始在全公司范围内实施时，华为有6个集成组合管理团队（李亦概，2016）。每一个集成组合管理团队负责管理一个产品组合，相当于其他公司中的一个事业部。集成组合管理团队决定每一个项目是否立项，并向投资评审委员会汇报工作。集成组合管理团队的成员通常都是每个职能部门的主管，需要在团队中表达自己部门的意见。比如来自市场部门的成员需要先在市场部门内部收集市场部员工的需求。由于每个员工都希望自己的需求可以被优先满足，市场部门需要先在内部解决成员之间需求上的矛盾冲突，再由主管在集成组合管理团队会议上提出一个综合的提案。这种机制就解决了之前“会哭的孩子有糖吃”的局面，使得决策程序更加高效有序。
业务管理团队（Business Management Team, BMT）和产品开发团队（Product Development Team, PDT）则由大约7位来自不同职能部门的员工组成。业务管理团队负责一个产品从开发到全生命周期的决策，而产品开发团队负责单一版本的产品开发。业务管理团队和产品开发团队都有独立的会计核算系统，参与其中的每个成员的绩效都和他们所负责产品的绩效紧密相关。
在技术开发方面，有相对应的集成技术管理团队（Integrated Technology Management Team, ITMT）、技术管理团队（Technology Management Team, TMT）和技术开发团队（Technology Development Team, TDT）。这些技术开发相关团队一般从技术发展和市场驱动两方面来识别未来产品开发所需的技术并确定开发方向。但与产品开发跨部门团队不同，这些团队的产出无法在短期内通过市场得到绩效，因此这些团队有不同的考核体系（李亦概，2016）。
图3–3 华为的跨部门团队架构
需要说明的是，以上仅仅描述了华为研发体系中比较有代表性的跨部门团队。实际上华为的研发体系中还有其他一些跨部门团队。IPD的跨部门团队制度能保证每一个部门都参与到产品开发的整个流程，减少了不同部门之间反复沟通的成本。如果没有跨部门团队，研发部门在设计产品时可能会忽视一些问题和细节，而当这些问题被其他部门发现时，重新设计导致的产品开发周期拉长将无法避免。而有了跨部门团队，这一问题将在开发过程中就能被发现，从而确保产品设计一次完成。
3.2.3 流程和模板：怎么开发？
用什么来保证产品开发的效率？对于1997年的华为来说，产品开发的成功与效率和参与开发项目的员工有密切的关系。当时，华为非常重视产品开发人员是否有丰富的工作经验和随机应变的能力。但进行IPD变革之后，这种情况有所改变。IPD文档提供了一套规范的标准流程和工作模板，有了这一套流程和模板，即使是没有多少工作经验的员工也可以明白他们要如何才能完成自己的工作。这一套流程中描述了各种细节，包括应该准备什么材料进行技术审查、如何评价工作人员的工作汇报等。根据这一套流程，研发人员能清楚地知道自己要做什么，对什么工作负责，以及如果需要应该找谁帮忙。例如在产品开发过程中，产品开发团队必须通过分布于不同阶段的7个技术评审（Technology Review, TR）和5个决策检查点（Decision Checking Point, DCP）（刘劲松、胡必刚，2015）。而IPD为产品开发团队提供了一系列文档，清晰地说明了在每个技术评检和决策审查点中需要提交的文件和完成的流程。而监督人员也可以通过特定的标准来评判产品开发团队提交的材料，进而对项目进展情况做出评估并做出决策。这一套统一的工作流程最大的好处是可以明确每一位参与者的责任，并且指导他们高效地完成工作。
最初的IPD系统是IBM根据自身的管理实践总结而成的，华为的IPD工作标准则是基于IPD核心内涵根据华为的实际情况制定的，并且在实施过程中不断地修正以更符合华为的情况。标准化的流程给华为的产品开发带来了很大的改变，产品开发变得更加结构化了。例如在IPD流程中，标准的产品开发流程应该包含6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期（王军，2007）。在IPD变革之前，华为的研发活动一直忽视了前期的准备即概念和计划两个阶段。而在IPD变革后，由于流程的要求，产品开发团队必须要在前两阶段中花费更多的时间（1999年时用于前两阶段的平均时间仅为3周，而到2003年增长到了13周），但是与此同时总体的开发周期大大缩短了（1999年平均开发周期为74周，到2003年减少到了48周）（刘劲松、胡必刚，2015）。
除了制定标准的流程，IPD系统还给员工提供了一套模板以提高工作的准确性。比如由于需求比较难以描述和识别，过去需求分析大多依赖基于经验的主观判断。但华为在IPD文件中就强调需求可以分为不同的类别，即划分为长期、中期和短期；而且还可以用“$APPEALS”（一种客户需求分析工具）框架进行分析，将需求分为8个维度，分别为价格、可得性、包装、性能、易用性、保证程度、生命周期成本和社会接受程度（王军，2007）。这个框架就为员工提供了一个结构化的分析思路，员工可能一开始无法理解为什么要从这8个角度去描述需求，但这并不妨碍他们完成一份良好的需求分析报告，这样即使是新员工也可以遵循框架独立完成需求分析。
因此，这种基于标准工作流程和模板的研发过程，更多地依赖科学的规则指导而非单纯依赖员工的个人能力。这样，企业对于人才的过度依赖将会减少，专业的培训和完善的管理系统使得企业并不总是需要很多经验丰富的高级人才，经过IPD培训的一般员工都可以轻松胜任很多研发工作。标准的工作流程和模板还可以确保员工按照特定的指导方针来执行分配的任务，并且更加明确责任的划分，这使得研发过程更加可控、研发结果更易于评估。