2.2 变革中的领导力
自1996年起，华为用了三年时间来设想和规划其第一个管理体系，其规则化的体现也就是后来形成的《华为公司基本法》。此后，华为坚持不懈地通过组织变革加强业务运作的效率和效力。1998年，华为重新构建了内部结构，并于1999年同时启动了集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）体系的变革。2007年，又启动了客户关系管理（CRM）变革项目，为接下来的财经体系变革（IFS）打下了坚实的基础。在开展变革项目的同时，华为不遗余力地通过调整组织结构帮助新的制度化管理体系落地。华为的领导者们在系列变革中扮演着关键角色：领导者们通过制度化的变革管理结构发起变革；通过制度化的变革程序实现和支持变革；进而通过组织文化建设，将制度化变革的基因深植于企业之中。
2.2.1 高管团队：变革的催化剂
华为的可持续发展最终靠的是科学合理的制度，和一代又一代认同公司核心价值观并不断奋斗的接班人。我想这个制度建设应该从我开始。
任正非，《我的辞职与退休申请》，2007
华为的变革并不是由某一个部门单独执行并完成的。从组织的横向上来看，在历次组织变革中，所有相关部门都以制度化的方式参与了变革过程；从纵向上来看，高管团队发起且掌控着变革。为此，华为有意识地通过制度化的形式确保高管团队能够全力支持并且全面参与每一项变革。需要说明的是，在华为发展的前期阶段，变革的思想常常源自一到两位公司高层管理者。作为华为的创始人，任正非的想法关系到华为的变革目标与战略规划的设定；不过，这并不涉及市场层面或者研发层面的具体策略。为保证华为变革的制度化实施，华为建立了一套标准化的制度体系以顺利发起和实施变革，在架构上设立了变革指导委员会（RSC）、变革项目管理办公室（PMO）以及变革项目组三个层级的变革机构。
1999年，华为发起IPD和ISC变革项目，变革指导委员会也随之成立，其定位是战略性地指导变革项目。委员会主席为孙亚芳，她也同时担任华为董事长；任正非与来自IBM的专家一同担任指导委员会的顾问。这样的安排在一定程度上可以使变革所建立的新制度脱离企业创始人的固有影响力，从而避免企业“穿新鞋、走老路”。变革指导委员会的成员由来自公司各一级部门的一把手出任，委员会把握变革的愿景，同时也控制变革的总体成果。变革指导委员会负责阶段性、关键性的重大决策，从战略层面上确保变革朝着正确的方向演进（胡彦平，2016）。
变革指导委员会的常设执行机构是变革项目管理办公室，第一任主任为郭平，也是后来的轮值CEO之一。变革项目管理办公室负责变革过程中的具体事务，例如准备变革会议的前期文档、变革项目过程的追踪、监督变革的完成质量等（胡彦平，2016）。变革项目管理办公室也负责统筹不同项目组之间的资源调配、协调不同项目组之间的沟通，从而避免可能存在的组织冲突，同时推进多个项目。变革项目管理委员会的工作人员都是从业务线上抽调的专业干部。实际上，华为也有意识地利用变革项目管理委员会来培养干部大局观、练就企业的未来领袖。
此外，华为的每个变革项目都由专门的项目组负责执行。每个项目组都有一个“赞助人”，该赞助人通常由公司的高级副总裁或者常务副总裁担任。项目组内部通常包含一个核心组和一个外围组：核心组成员是来自华为各业务线上的骨干员工，他们脱产、全职参与变革工作（胡彦平，2016）。外围组成员则在继续做好原岗位工作的同时，部分参与变革实施，这样，他们能够在参与变革的同时，从实践中了解业务正在发生的变化。
图2–1 三个级别的变革团队及汇报线
华为在此基础上建立起变革管理的制度化体系。其中，高管团队扮演着不同的角色。首先，变革是一种“一把手工程”，各变革管理团队的领导者均由华为的高层管理者担任。比如，任正非亲自领导了IPD和ISC的变革团队；孟晚舟是华为IFS变革团队的领导者，她也在2011年成为华为的董事会成员。领导者做出的方向性决策并不仅是利用自己的权力或者根据个人经验进行判断，而是通过与一线员工不断交流、得到反馈，发现组织现存的不足和潜在的目标机会，从而展开组织变革。变革领导者在此过程中也能够树立起大局观、培养个人对于企业的整体认识。所以，组织变革可以说是企业下一代领导人的孵化器。
其次，高管团队也是组织变革的先行者。变革所建立的新制度在开始时会令员工难以接受，尤其是当某些举措可能会损害员工的既得利益时。领导者需要在变革中为员工树立榜样，甚至是更加严格地要求自己。正所谓“上行下效”，华为的高层领导者在变革中展示了对企业价值观的坚守，他们主动充当“第一个吃螃蟹的人”，率先做出改变。华为内部有很多故事讲述着高层领导者在组织变革中起到的带头作用。1996年，华为酝酿人力资源体系的变革，对内部员工聘任进行重新洗牌。一个最具代表性的事件就是市场部的集体大辞职：华为要求市场部代表处正职提交个人述职报告，同时提交辞职报告，而公司会批准其中一份，这意味着员工需要重新“竞聘”上岗。员工们自然担心会因此失去工作。而时任华为市场体系总负责人的孙亚芳带头辞职（吴春波，2014）。之后，市场部的其他领导也逐一辞职，变革行动得以在整个市场部门推行。四年后，华为面临内忧外患，进入信息产业的冬天。此时已经成为华为的董事长的孙亚芳再一次带头申请降薪，帮助华为度过经济困难时期。其他的中高层领导者跟随着孙亚芳的脚步，开始了干部集体申请降薪的行动。此外，尽管任正非是华为的创始人，他也同样受到变革体系的严格约束。作为变革的主要发起者，任正非带头遵从组织的新制度。
2007年，为了打破“按资历论薪酬”的薪资体系的顽疾、重新激活组织活力，也为了更好地激励新员工，华为决定改换工号，又一次开展规模浩大的离职运动。这一次，工号为001的任正非带头辞职，6687名员工随之申请辞职。改换工号后，6581名员工重新签约上岗；93名各级主管自愿辞职，降薪降职聘用；38名员工退休，52名员工因个人原因离开公司，16名员工因绩效和胜任力不足等原因离开了公司（范海涛，2007）。
由此可见，变革需要清晰的结构化体系作为支撑，也需要领导者不遗余力地引导。标准化的变革管理体系能够弱化领导者个人的认知偏差和谬误，领导者可以通过横向和纵向的沟通交流，最大程度地掌握实际情境、调配可利用的资源，并且在成功实现变革的同时培养下一任领导者的变革能力。同时，领导者需要对变革全面负责，以确保组织向正确的方向发展，确保重新建立的制度能够解决企业内部的实际问题。最为重要的是，领导者必须在变革中首先发挥自己的带头作用、树立榜样，从而提高变革在组织中被接受的程度。
2.2.2 变革循环：先僵化，后优化，再固化
我们现在向合益集团买一双“美国鞋”，中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。
任正非，《活下去是企业的硬道理》，2001
没有落地的变革都只是纸上谈兵。在变革的每一个环节，华为都将变革的落地视为重中之重。选拔业务部门的管理者全面参与变革团队，是为了促使变革更好地推行至各业务部门，建立全新的IT系统，也是为了给新制度的落地提供配套支持。另外，与其他企业不同，华为的变革从来不是一种形式主义或者面子工程，任正非在华为变革中始终坚持这样一种理念：循序渐进地推进变革的落地，遵循“先僵化、再优化、后固化，持续地推进管理变革”（任正非，2001）的变革循环。
“先僵化”看上去似乎有些奇怪，因为“僵化”似乎并不是一个让人有正面联想的词，华为所谓的“僵化”有两层含义。一方面，它意味着组织“僵化”地接受顾问团队的建议。在重要变革中，华为会邀请顶尖的外部专家和咨询公司帮助设计和指导变革项目。华为认为“僵化”能帮助华为打开组织学习的界面，全面吸收外部专家顾问的先进经验，从而确保后续的知识获取。任正非要求所有员工都聆听和遵循专家的意见，在学习先进经验上坚持“削足适履”的方针。值得一提的是，西方公司与咨询公司签订企业变革协议时多采取“封口”合同的形式，即变革的完成具有确切的截止日期，根据变革项目时间进行费用结算。而华为则不然，它与咨询公司签订“半开口”合同，旨在期望咨询公司能够解决企业存在的实际问题，而是否真正解决了问题无法由时间来裁定（胡彦平，2016）。所以，华为不仅仅是按照咨询公司的顾问人数、工作天数来支付咨询费，更重要的是根据变革的评估质量进行结算。如此一来，咨询顾问更愿意从根本上调查问题的起因，然后一步一步地寻找解决方法。
表2–1 华为变革历史及变革顾问
另一方面，在组织内部，“先僵化”也意味着“僵化”地模仿变革成功部门的组织实践。华为的变革先在试点部门开展，当达到预期效果时，其他部门可以模仿该部门的变革举措。
所以，“僵化”地接受顾问公司意见说明组织要去接受所有可能的改变，确保企业能够从外部咨询公司处学习到足够的经验，克服企业对于变化的抗拒心理，全面地实现“去制度化”；“僵化”地学习试点部门经验，则可以降低变革的成本，将工作重点转移至新系统的制度化上。
其次，在“僵化”之后，企业需要根据实际情况逐渐“优化”组织实践，通过吸收外部知识重新建立组织系统。实际上，这是一个在“去制度化”和“再制度化”之间不断平衡的过程。在此过程中，组织需要整合外部专业知识和企业内部经验，依据实际情况不断改进和过滤。任正非鼓励企业高管与外部顾问保持交流，不但在公司里交流，也要在非正式场合交流。这种持续交流能够促进内外知识的整合：外部顾问可以更深入地了解高管团队的想法；高管团队成员能够学习战略性的思维方式，为实现后续的项目落地进行铺垫。另外，华为在“优化”的过程中尽显自我批判精神，将自我批判精神视为组织进步的前提（任正非，1998）。相应地，自我批判精神也成为高管团队任职资格体系的重要指标之一，“凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能得到提拔”（任正非，2001）。这种做法有利于将能够实现“优化”的自我批判精神与企业制度融会贯通。
最后，持续的变革是周期性的，而不是指变革没有尽头。如果不能建立制度化的体系来约束变革，变革终会变得混乱并失去控制。所以，华为变革的另一个特点就是标准化的“固化”。华为开发业务模板与变革模板，员工可以依照模板在短期内掌握变革要领，在领导者缺失时亦可以完成变革工作。而且，在变革设计以外，华为在变革的落地中接入配套的IT流程体系。变革带来的每一项新制度、新的组织惯例都会最终落实到专门的IT系统上面。
2.2.3 将变革基因融入企业文化
如果管理不从小改进做起，什么事都将做不成……世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。
任正非，《不做昙花一现的英雄》，1998
变革并不仅是组织对外部环境变化做出的被动反应。更为重要的是，变革是领导者发起的一项前摄型行动。就此而言，华为组织变革及其原则虽然最初可能源于领导者自身的思想，但在公司发展过程中已经深深地存在于华为的文化基因之中。
变革的发起是自上而下的过程。领导者将其对于外界环境的认知和对于变革的看法逐步传达给高管团队，接着通过意会的形式传达给员工，从而培育整个组织的理解和行为。意会过程可以使高层管理者的愿景一级一级地向下渗透。例如，任正非的战略愿景的思想常常通过内部讲话的形式结构化地呈现出来。在华为成立初期，任正非会通过讲述历史故事的方式激发团队的斗志。而随着华为做大做强，任正非思想和战略的形成不再只是他的个人思考，更得益于全体管理层的集体智慧。他的一些演讲稿在正式发布之前会经过50轮以上的内部修改：不仅是任正非自己修改，董事会成员和外部专家也轮番上阵，对草稿进行讨论和修改，并将意见反馈给任正非。所以，任正非的想法和认知并不是“拍脑袋”形成的，而是通过长期交流凝练而成；这种交流使整个高管团队在领导者变革想法的基础上达成提升性的共识。
任正非是一位谦虚且谨慎的领导者。他认为“队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈”（任正非，2008），所以组织必须不断地变革；但是他对快速变化或者根本改变十分警惕，他深知自己不是完美的领导者，华为也不是完美的企业，所以他自己和公司都需要对变革持开放态度。这种自知之明使任正非总是能够先一步意识到企业存在的不足。同时，任正非具有很强的危机意识，总是提醒员工不能被一时的成功冲昏头脑。2001年年初，华为的成长有所突破，而任正非却提醒员工要居安思危：
危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒地认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相悖的……我们不能居安思危，就必死无疑。
任正非的管理思想深刻地影响了其他管理者和员工，从而在华为内部形成了很高的危机意识和警惕意识；反过来，这种危机意识也不断地促使华为去自我批判和自我调整。面对危机迎难而上，反而促进团队和个人的凝聚力、促进良性组织文化的发展。
另外，华为在组织变革中始终重视变革的质量，并且将变革质量作为优先于变革按时完成的目标。持续性变革的目的是消除组织惯性，激活组织沉淀资源，与变化的环境匹配；但是变革不能急躁冒进，而是应该如同春雨一般，“润物细无声”。为此，任正非提出，企业需要贯彻“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则。这个原则也体现出评估变革成功的标准是其质量与结果，而时间只是次要的考虑因素。
作为培养领导人的重要途径，华为选拔业务部门的一把手，使他们脱离原岗位，加入变革团队。如此一来，这些未来的领袖就没有了“退路”，可以更专注于变革项目。为了确保变革的质量与效果，华为要求高管团队持续地与顾问交流，与客户交流，深入了解内外环境中有可能影响组织变革的因素（Bartunek et al., 1999）。变革管理团队成员的绩效考核也经过精心设计，其中，变革质量和效果被视为考核变革管理团队的项目经理、评估外部专家的最重要的指标。
最重要的一点是，华为在所有变革的过程中坚持“以客户为中心”。“以客户为中心”是华为的核心价值观，也是所有变革的立足点。对于华为来说，客户投诉率的上升就是一种重要的变革信号（田涛，2015）。并且变革也帮助华为在日常活动中推进“以客户为中心”，无论是研发、供应链、法务，还是IT体系，都需要“以客户为中心”。例如，经过客户关系管理和销售管理体系（L2C）变革，华为建立起相应的IT体系，追踪一线销售人员的每项活动，这样的举措能够使组织及时满足客户的需求，同时解决现金流回款问题。
总的来说，华为在变革过程中从来不把特定的变革项目视为一次性的项目。华为通过领导人意会的方式将变革的基因植入其组织文化之中，并将变革重视质量、“以客户为中心”的原则进行制度化。高管团队合理理解外部信息，并依据外部环境的改变不断调整自己的认知，通过不断地行动、不断地诠释环境形成战略选择和原则，而不是仅凭高层管理者的个人影响力和个人判断来决策（Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005）。这种意会过程使员工能够像高管团队一样认同组织的核心价值观，巩固了“制度化变革”基因的形成。这样，从高管到一线员工，变革的初衷都能够始终如一。