第二章 抓取培训需求的要领
培训需求去哪儿找
一般来说，培训需求主要来源于两个方面：一方面是员工的主观需求，另一方面是组织的客观需要。大多数组织都会根据自己的客观需要安排培训课程，而完全忽略员工主观的培训需求。对于组织来说，培训要解决的主要问题，就是组织预期的工作绩效与员工的实际表现之间的差距如何弥补。所以大多数的培训需求是被动产生的，完全由组织的任务标准、绩效指标规定，没有考虑到员工的主观需求，因此，员工不愿意参加组织的某些培训，其实是完全可以理解的。
此外，组织处于不同的发展阶段，培训需求的导向也会有一定的差异，具体可以分成三个阶段：创业期以文化导向为主，注重卓越的组织文化的形成与宣传，主要目的是解决组织现存的问题；成长期以问题导向为主，关心组织战略绩效的改善，强调的是预防问题；成熟期以创新导向为主，注重组织在创新领域的拓展，前瞻性需求比较密集。
由此可以看出，组织的培训需求并不是那么轻松就能找出来的，而是需要内训师根据组织发展情况，结合员工意见综合得出。下面，我以麦格希（W. McGehee）和赛耶（P.W.Thayer）的培训需求观点为基础，具体分析一下内训师应该如何做，才能准确找到组织的培训需求。
麦格希和赛耶认为，可以将培训需求归纳为三种：组织需求、任务需求和个人需求。在日常实践中，组织需求、任务需求与个人需求并不完全重合。组织往往会优先满足组织需求和任务需求，个人需求要服从于前两者（见图2-1，培训需求优先级为：A>B>C）。因为组织承担培训的大部分成本，所以理应优先享用培训的成果。而占用组织的培训资源来满足个人培训需求的行为，则被认为是完全的浪费行为。
图2-1 培训需求的优先级
在组织内部发生新问题，或者需要改变现状和规则时，自然就会产生组织需求和任务需求。作为内训师，在拿到一幅宽泛的“地图”（培训需求）后，要先按图索骥地找到“新字街”“改字路”，之后就能顺利找出组织的培训需求了。
“新字街”——新职员工、新法规、新业务（市场）、新技术（系统）。
新职员工。组织的新职员工，无论是通过校招、社招产生的增量员工，还是通过职务提拔、内部转岗产生的存量员工，都会产生培训需求。这些新职员工要么需要掌握新岗位的特定技能，要么需要提高管理员工的能力。对于招聘来的新职员工，即便他们已经具备了组织需要的技能，也需要通过岗前培训了解并熟悉新的业务环境。有相当一部分组织的岗前培训设计得过于简单，仅仅停留在介绍餐厅、卫生间和休息室位置的认路阶段。其实，岗前培训除了让员工了解组织的文化规则（包括公司的使命、愿景、价值观，以及与新职员工相关的各项制度）外，其内容还应包括业绩预期目标、业务操作惯例、和上下级或平级之间的人际关系等。尤其对于大量初入职场的年轻人而言，他们更需要精准的工作“地图”帮助他们迅速融入职场。对于组织内部提拔、转岗的新职员工，对他们进行新岗位的相关培训，可以有效减轻组织的“贫血症”，使培训成为他们成长的驿站。此外，一些容易造成人才短缺的技术核心岗位在替换关键员工时，这些新职员工更是组织必须关注的培训重点人群。
新法规。只要有关部门颁布了涉及组织的新法规，组织就要尽快安排对员工进行知法、懂法、守法的培训。常见的做法是邀请相关领域的专家，向员工解释在新法规颁布后如何避免出现问题。如果这方面的培训缺失，就会让组织存在更大的违法风险，花费更多的潜在成本。在新法规中，除了与劳动法规相关的内容需要重点培训外，其他涉及人力资源数量、民事权利、安全问题和可能影响工作场所的法规，也是热点领域。
新业务（市场）。在如今激烈竞争的大环境中，面对新业务和新市场，每个人都需要付出更多才能收获成功，这已是不争的事实。准入的方案、进入的策略，很多时候就是对自我的重新定义、定位：把产品或服务从机械制造转变成信息咨询服务，从保鲜发货转变成现代冷链物流，“双减”下的教育服务开始转向成人教育这个新领域并同步开拓境外、域外的市场空间，等等。进行新业务和新市场的相关培训，主要目的是让市场部的员工了解新市场或新产品，准备好在新环境中进行营销活动；或者是培训生产和服务部门的员工，以提供并维持好的产品或服务。
新技术（系统）。当组织开始在内部使用新技术时，需要给员工提供可有效使用该技术的培训。最简单的是在给员工安装新技术软件时附带培训视频光盘包，或在软件程序里统一内置相关的培训内容，或由供应商提供统一的培训课程。同理，组织在实施或推广新的工作系统时，无论是转向团队和客户导向型组织（大变革），还是仅仅改变采购方式，都需要确保被变革影响的员工能正确使用新系统和新程序，并且是在旧系统和旧程序停止使用之前就学会使用新系统和新程序。如果组织能够重视对员工这方面的培训，那么组织所付出的前端培训成本会远远低于因为缺乏技能所导致的产量损失或低效成本。
“改字路”——组织改组、安全改善、绩效改进、质量改动、问题改变。
组织改组。大规模的组织改组需要通过培训来完成，理由与上文提及的新技术（系统）需要培训的理由很相似。当组织改变商业经营方式时，员工必须马上做好用新的方式开展工作的准备，比如实验质量管理体系、升级客户服务、构建新团队等。在企业需要并购时，这种涉及组织变革、改组类的培训需求尤为突出。
安全改善。密切关注组织中涉及安全的重要性、决定性的领域，把问题扼杀在摇篮里，做预防式的安全培训，而不是事故发生后的补救式培训。另外还有一种类型的培训——定期安全检查会议，也可以帮助员工警惕潜在的安全问题。当然，组织也可以通过观察安全数字，判断是否在可接受的范围内、是否有必要开展安全培训。比如，公交集团司机的交通事故率近期有所上升，那么培训管理部门应该就此需求，安排相应的培训课程。安全和培训所拥有的这种紧密关联的特点，决定了这是一个需要持续观察是否有培训需求的领域。
绩效改进。绩效改进能够使组织富有竞争力，并且赢得最后的成功。同时，大多数员工必须通过绩效改进来保住自己的饭碗、体现自己的价值。从某种角度看，绩效总是有需要改进的地方，只是要确定通过培训能改进到何种程度，即培训投资是否能够产出足够的投资回报率。组织如果想知道绩效是否能够通过培训改进，可以使用定性和定量的指标对员工进行考核：利用季度/月度产出数据、周销售报表等来衡量员工的业绩，而不要单单依靠管理人员的经验常识来判断员工的绩效是否达标。
质量改动。组织进行质量改动方面的培训，主要有以下几个原因：第一，组织想完成超越、追赶竞争对手的战略目标，想给客户提供更高层次的服务，会主动把产品和服务的质量标准升级；第二，客户退回了太多的产品，说明产品存在问题，需要改善；第三，组织在国际市场上与别的组织联姻，面向全球市场后，产品需要符合国际质量安全标准。这些情况都需要通过培训带动员工对质量标准产生新的认知。
问题改变。组织裁员造成组织的结构日益扁平化，需要不断往下授权来解决问题。也就是自上而下，把权力从组织的决策层下放到组织的最低层级。培训是让有准备的员工（团队）学习解决新问题和应对新挑战的最好途径。解决问题的第一手经验很重要，如果能把这些经验变成培训素材就更好了。可以说“问题解决培训”，即培训人们如何使用经实践验证过的解决问题的工具，是一项经常使用并获得成功的应用类培训课程。