总部社长与下属集团公司社长完全不是一回事

就在我完全没把中西先生的试探当回事，轻轻松松拒绝了他的第二天，“日立3 Tours锦标赛”的职业业余配对赛活动结束后，我又被川村会长直接叫到了高尔夫球场俱乐部包间。这么说可能会有点奇怪，但我确实是直到那时才第一次意识到，让我接任社长的谈话原来是“认真的”。连川村先生都出面了，这件事肯定是真的了。

“东原，你来当社长吧。”

川村先生讲完这句话，又花了一个多小时，跟我谈了许多。

“社长作为‘Last Man ’[3]，是可以让人最快成长的岗位。”

“少小而学，及壮有为；壮年而学，及老不衰；老年而学，及死不朽。”

等等诸如此类的话。顺便说一下，“Last Man”出自川村先生的著作The Last Man[4]的书名，代表着川村先生关于社长的理论，“少小而学……”这段话则是幕末时代儒学家佐藤一斋的名言。

“东原，人一生都要学习。与其在思维方式跟自己完全不同的老板手下工作，不如自己成为Last Man吧。可以按照你的想法推动日立哦。”

他还跟我说了这样的话。大概川村先生也看穿了我有着不服输的性格吧。

最后谈话结束时我说：“……请您让我考虑一段时间。”

在那一刻，我还完全没有做好心理准备。

首先，那时我还没有掌握日立的整体情况。虽然我精通轨道及电力等基础设施相关业务，在这方面我有十足的信心，但对于其他业务以及上市子公司的情况我基本上不清楚。

之前很多当社长的人，大多会在就任社长前先干几年的副社长，一边加深对自己专业以外部门业务的理解，一边掌握日立整体的实际情况和经营手法。我知道许多其他公司也是同样的做法，当员工晋升为经营干部以后，会一点点培养他们去具备成为未来最高决策人的自觉性。从这一点来看，别说副社长了，就连专务一职我就任也还不满一年。

日立拥有30多万名员工，日立社长可是个重任。如果高层的判断出了错，员工连同他们的家人，会有将近100万人受到牵连。再加上关联企业和客户，这个数字可能还会更大。我当社长真的没问题吗？我当时心中确有不安。

虽然我做过日立旗下集团公司的社长，也在日立制作所的社内公司当过社长，但那时候心里没有过类似的矛盾。集团公司和社内公司的最高决策人都不需要担心资金周转问题。发生任何紧急情况时，总部都会帮忙。也就是说，不用担心公司会破产。因此，当我被指名成为集团公司社长以及社内公司社长的时候，我挺有自信的，从没担心过自己不能胜任。

然而，集团公司的社长和总部的社长完全不是一回事。我当然不可能简单地就回答说“可以”。