成为“日立制作所社长”的潜规则

那么，为什么我压根儿就没想过要当社长呢？借着本次著书的机会，我也想剖析下自己的真实想法，就认真思考了一下。我这个人一向只爱向前看，剖析自己过去的想法，可以说还是第一次。

后面我还会再详细叙述我在整个日立集团中的工作经历。我的专业是工程学，进入日立制作所后将近20年的时间都在品质保证部（检查部）这个部门工作。在那里我的主要工作就是，在将工厂开发的系统交付给客户前，确保产品能够按照预定设计的方式正常运转，符合发货要求等。

虽然我的工作大部分都是在一线解决问题，但我最高兴的就是，在绞尽脑汁解决了问题之后，能听到客户说一声“谢谢”。我们向铁路企业或电力企业等交付的系统，支撑着整个社会的运转，我对此有切身的感受，因而对自己负责的工作感到非常自豪。

在品质保证部的时候，我负责过很多领域的系统，总有学不完的新鲜事物，也能真实感受到自己的成长，这让我非常开心。每天，我都忙于处理眼前的工作，并乐在其中。

人们对大企业可能有这样一种印象，围绕人事晋升和出人头地，公司内部的斗争错综复杂。而我对这些一点都不感兴趣。我一直觉得，一心拼命工作，或许能进董事会。可能正因如此，当谈到下一任社长这个话题时，我完全无法联想到自己身上。

虽然我个人非常热爱日立，不想吐槽它，但日立毕竟是一家历史太过悠久的庞大企业，无论是公司氛围还是公司体制方面，存在各种各样的旧观念，这也是不可否认的事实。着手改变这种情况的是川村先生和中西先生，我担任CEO的这6年，从更大意义上来说，就是继承两人的志向，对这个有“大企业病”的体制做出了改革。

从这一点去联想，决定高管人事的方式可能也是大企业病之一。我是1977年进入公司的，当时就流传着“要么是东京大学工学部毕业的，要么是在日立工厂待过，否则根本无法在日立出人头地”的潜规则。

日立创立于1910年，我是第11代社长。从创业者小平浪平开始，到我的上一任中西先生为止，前10代社长中有8人毕业于东京大学工学部，此外，这10人中有7人都曾在日立工厂就职过。

这听起来可能有点难懂。日立制作所的创业地位于日本茨城县日立市，日立制作所在日立市不止有一家工厂，其中一家的名字就叫作日立工厂，该工厂常年负责发电系统的开发与制造，是引领整个日立集团发展的主干业务。进入这家工厂，担任技术员，进而升任厂长，这曾是典型的日立晋升路线。

说到我自己，本人毕业于日本德岛大学工学部，没有在日立工厂就职的经历，曾在同样位于日立市的一家主要开发轨道和工厂等设备控制系统的工厂——大瓮工厂[2]工作过。我无法想象自己会成为社长，大概是因为在对“社长”这一岗位的认知上，我也不知不觉染上了大企业病吧。

回想起来，川村先生告诉我，我是五名社长候选人之一的时候，他还说过：

“不要因为你不是东京大学毕业的就拒绝哦。”

这话的深意原来在此。那时我确实没能理解它真正的含义，现在想来，或许川村先生也痛切感觉到了摆脱大企业病的必要性。

“我很惊讶，简直就是晴天霹雳。”

工薪族社长被问到出任总部社长的感想时，大概就是这种感受吧。回想当初，被中西先生询问能否接班时，自己非但没有吃惊，还压根儿就没当真，这种反应连我自己也感到惊讶。