顾客价值
顾客价值是经营最关键的基本要素。真正影响企业持续成功的不是企业的策略与目标，不是技术，不是资金，也不是流程，而是专注地为顾客创造价值的力量。彼得·德鲁克（Peter Drucker）在《管理的实践》中说“企业的目的就是创造顾客”[2]。这个观点让我们知道，从本质上讲，经营其实是创造顾客价值，这才是经营企业的目的。
早期在管理研究领域，旗帜鲜明地提出“以顾客为中心”的观点并将其明确写出来的人并不多。除了于1956年提出企业的目的是“创造顾客”的德鲁克外，还有一个具有代表性的人物是西奥多·莱维特（Theodore Levitt），他于1960年在《营销短视症》一文中提醒人们要透视顾客的本质需要[3]。虽然在更早的微观经济学中“顾客”的概念就已出现，但是，经济学并没有完全站在顾客一端，而是强调供需双方的关系。经济学出身的莱维特突破了这个传统。
当然，更关键的是，讲是一回事，别人到底听不听、做不做又是另一回事了。威廉·戴明（William Deming）在美国讲质量管理时很少有人听，因为当时的美国企业还没有迎来真正的挑战，反而在第二次世界大战（以下简称“二战”）后渴求复苏的日本有很多人听。日本科学技术联盟还特意邀请他为日本企业的成长提供辅导，所以他1950年才会到日本讲学。1985年，当年与戴明同在这个联盟的石川馨（Ishikawa Kaoru）全面复盘和总结了日本过去的成功模式，凝结成《何为全面质量管理：日本模式》[4]，由此有了“日本式管理”。石川馨是质量管理的集大成者，这种集大成让他的理解更加“全面”，这两个字正是“全面质量管理”有别于传统质量管理的关键。一方面，全面质量管理是以顾客为中心的，这是质量的前提，所以，质量不是由企业自己决定的，而是由顾客说了算的。另一方面，质量并不只是产品质量，还包含每一个人的工作质量。我们会发现，随着顾客越来越重要，质量管理也在发生变化，不再只是关注产品质量，而是上升为把顾客价值也纳入进来的全面质量管理。
理解顾客价值
什么是顾客价值呢？“顾客价值”这个概念一直是管理学界争论的热点，人们希望得到对这个概念的清晰解释，我也竭力想搞清楚如何描述这个概念，但是，后来的实践让我放弃了这种努力。我发现，“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这种思维和准则用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”的思维方式涵盖着下述思考。
•顾客的需求和偏好是什么？
•何种方式可以满足这种需求和偏好？
•最适合这种方式的产品和服务是什么？
•提供这些产品和服务的投入要素是什么？
•使用这些投入要素的关键资产和核心能力是什么？
一家能够创造顾客价值的企业应该基于现代价值链进行思考，一切以顾客为起点，为顾客创造价值，由顾客的需求和偏好决定企业的产品和服务努力的方向，由产品和服务的价值引导要素的投入，最后获得公司的关键资产和核心能力。这样的企业才是拥有市场能力并能持续成长的企业。
2014年，微信估值640亿美元，《财经》杂志以“走出孤独”[5]为题报道了“微信之父”张小龙，并采访了1998年就和张小龙相识的周鸿祎。作为技术人员，张小龙曾经开发出Foxmail，并以1200万元出售。针对当年的Foxmail，周鸿祎说他经常批驳张小龙：Foxmail是没有商业模式的，要加广告，要盈利。但张小龙说，只要有用户、有情怀就好了。两个人每次争论都以张小龙长时间的沉默结束。2005年出售Foxmail时，张小龙写信纪念这个产品，“从灵魂到外表，我能数出它的每一个细节、每一个典故。在我的心中，它是有灵魂的，因为它的每一段代码，都有我那一刻塑造它时的意识”。这个有情怀的技术人员最终和Foxmail一起被交易到腾讯，并创造出了取得巨大商业成功的微信。
面对微信的成功，周鸿祎曾经也很疑惑：这样的一个人怎么就做出了微信呢？答案正是张小龙曾经说过的“有用户、有情怀”。谈商业没有问题，但商业中必须要有用户，用张小龙的话说，这是一种情怀。如果只谈商业本身，就会远离用户，商业不会持久，也不会创造出巨大的成就。张小龙没有以商业化为目标，而是始终围绕用户开展工作。他在2012年提出微信是一种生活方式，尽管当时连很多腾讯人都觉得有些不可理解，但事实证明张小龙真正参透了商业的本质。
当然，其中还有一个不容忽视的关键，就是马化腾对张小龙不让微信过快商业化的支持。2012年，因为微信商业化过慢，腾讯生活电商事业部总经理戴志康和张小龙产生了分歧，结果是戴志康离职。马化腾把商业化的权力最终赋予了张小龙，由他来把控微信商业化的节奏。这一点至关重要，也充分体现了马化腾不但有商业眼光，更坚持顾客立场，这是腾讯取得成就的根本。
所以，顾客价值其实是一种信仰，是一个决策准则。
关注对手而非顾客，是常见的误区
2010年11月，腾讯与360的争端一度到了水火不容的地步，凸显了互联网企业追逐利益的一面。而网民则用“我们刚刚做出了一个非常艰难的决定”[6]这句话作为开头掀起了造句热潮，以此表达内心的不满和愤怒。2010年11月4日，腾讯控股的股价下跌3.1%。4399董事长、天使投资人蔡文胜表示，感谢QQ、360和腾讯微博，让人们看到一场如此残酷、诡异又波折的互联网大战，虽然主角只有两个，配角却是所有互联网公司，而广大网民才是真正的参与者和最后的仲裁者。[7]
的确，这是一场多输的网络大战，只是不知道两位主角为什么把冲突强加到用户身上，不知这两家企业是否认识到：伤害顾客价值的选择一定会使自己失去顾客，从而失去存在的价值。
时隔多年，今天我们再来看这两家企业，会发现它们都比当年更加成熟了。这种成熟来源于它们不再过度关注对手，而是更专注于自己应该做的事情，把注意力更多地放在了顾客身上。
腾讯有了更开放的心态，没有固守QQ，于是有了微信的诞生和成长。从中我们也会看到，进步的力量是不可阻挡的，就像QQ阻挡不了微信的成长。这不是因为两者都隶属于腾讯，而是由微信的用户所决定的。2013年，面对微信的崛起，马化腾感慨如果微信不是腾讯做的，那么腾讯已经不存在了[8]，原因正在于此。这就是腾讯聚焦用户所获得的自我进步。
360也变了。2018年鲁豫在《鲁豫有约大咖一日行》访谈周鸿祎时谈到了如何面对巨头以及他的风格问题，周鸿祎辩驳称自己这几年已经变得温和了很多，同时，他还反思了自己过去的一些所作所为，认为大家“打起仗”来其他事都抛在脑后了，眼里只有竞争对手，就会做出伤害用户体验的事。这种认知体现了360的重要进步。
关注对手而非顾客，这的确是经营方面的常见误区。而从关注对手到聚焦顾客，从好战到追求自我进步，正是企业从年轻步入成熟，实现持续成长的关键转折。
打破与顾客的边界
苹果、谷歌、微软、丰田、IBM等世界知名品牌有一个共同特点：每个品牌都是人们生活的一部分。无论你生活在什么地方，无论你使用什么语言，无论你习惯于什么样的文化，这些品牌都不会让你产生使用障碍。换句话说，这些企业已经和顾客实现无边界融合。
企业需要打破与顾客之间的边界，与顾客融合在一起。我常常惊讶于每一批新兴企业的快速成长，百度、阿里巴巴、携程、腾讯等企业为什么能获得生存空间并迅速崛起？原因正在于它们发现了顾客的需求，并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求，让企业与顾客的生活融合在一起。
在传统观念中，顾客是企业所提供的产品的被动需求目标。顾客犹如企业的猎物，而销售人员就像是猎人。这样的关系导致企业不断推出新产品，销售人员不断寻找顾客，形成了恶性循环。顾客和企业站在对立的立场上，企业无法持续生存，顾客也厌倦了产品和企业。
而当顾客能全程参与价值链的所有环节时，顾客和企业之间的关系就转变为相互依存。顾客能够根据自己的观点和需求，来指导企业为他们创造价值，从而达到资源的合理有效利用。通过与顾客之间的共同创造，企业也能更充分地理解顾客需求及消费趋势的变化。
看看通用电气（GE）的案例。20世纪八九十年代杰克·韦尔奇（Jack Welch）执掌GE时做的一个重要突破是让GE无边界[9]，这里的“无边界”一方面是指打破组织内部的边界，让组织内部通力合作，另一方面也是更重要的一方面是指让组织与顾客无边界，这是非常前卫的管理思想，和德鲁克主张的“管理不只是内部管理，成果只存在于外部”的管理新范式如出一辙。今天的GE仍在持续地把这种思想转化为创新的实践。
2015年，《哈佛商业评论》中文版采访了时任GE全球高级副总裁、GE大中华区总裁段小缨，并将其口述的内容以“GE创新关键3法则”为题发表于9月刊[10]。文中明确指出GE在创新上采取的新模式是“协同创新”，并指出顾客参与是其显著特征，“协同创新是把顾客纳入创新过程，让顾客参与我们的创新”。在过去几年，GE中国团队发生的根本变化在于，“以前我们想的是卖什么产品，现在问得更多的是顾客想要什么？我们的产品创新能否满足顾客的需求？因为任何好的创新都必须以顾客为本，以市场为本，企业发展需要与顾客的增长紧密联系在一起，只有顾客赚钱，企业才能赚钱”。所以，GE在创新上坚持的首要原则是“由外而内驱动”，市场和顾客是GE的驱动力。
段小缨以GE医疗业务为例说明了GE是如何与顾客一起协同创新的。中国医疗有高端和基层两个市场。中国的高端医疗和欧美大医院没有什么区别，采用的是最先进的技术，这些技术不论是在中国、美国还是日本研发，都可以在世界各地应用。但是，中国的基层医疗如乡镇、社区卫生院等的职能和人才技能需求却与美国差异巨大。中国的基层医疗有复杂的细分市场，这决定了GE不能采用“拿来主义”，必须保证“产品既能体现最现代的技术，又能符合基层医疗的需求”，并且要“足够便捷易用”，这样“就必须让顾客参与创新”。
在具体操作上，GE是这样做的：“针对中国基层医疗机构数字化升级、基层医师软实力和生产力亟待提升的迫切需求，2015年4月，GE发布了数字化X射线影像系统iDR，该产品是GE在全球推行协同创新模式以来诞生的重要解决方案。iDR的研发过程改变了传统重研发、轻互动的单向模式，使用‘请进来’与‘走出去’的方式，将顾客、合作伙伴引入从概念设计、用户体验到产品评估的研发创新全流程。iDR的无创数字化升级、远程诊断和多机共享等特点，都是顾客参与创新的成果。”这是一个典型的企业与顾客无边界共创。请顾客与企业一起创造价值，最终实现了企业与顾客甚至合作伙伴的共赢共生。
作为经营的第一个基本要素，顾客价值决定经营的价值，这需要经营者站在顾客的立场，运用顾客的思维方式，集中企业的能量，打破企业与顾客之间的边界，与顾客互动，一起创造价值。
集中资源专注于顾客价值
任何企业都需要谨慎对待顾客，并使企业的运作模式与顾客需求保持匹配。一些企业不断地扩大自身的规模，一味地追求更多、更大，其实是在浪费企业的资源。如果企业不能专注于自己的顾客，这家企业就不会具有真正的竞争优势。
因此，经理人工作的场所应该从办公室转移到顾客身边，需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是顾客在做什么。换句话说，经理人需要把自己的“工作焦点”与“顾客”重叠起来。如前文所述，强调关注顾客不是什么新观点，全面质量管理及顾客满意度概念的核心思想便是由此产生的，美国的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）[11]更是此概念的延伸。这一切早在The Discipline of Market Leaders:Choose Your Customers，Narrow Your Focus，Dominate Your Market[12]一书中就明确地表述出来了，该书的写作前提是“无任一公司能同时应付各种人”，它鼓励经理人要“选择顾客、集中焦点、掌握市场”。无论经历什么样的市场环境变化，所有成为市场领先者的企业所表现出来的共性是：经理人能够聚焦于顾客。
市场营销观念也提醒人们必须注意一个事实：要跟上环境的变化，必须研究消费者的欲求和价值观并做出响应，必须针对同行提供的选择快速做出调整。这个事实还特别提醒人们注意另一个事实：竞争经常来自行业外部。一切提醒，其实都是在阐述这样一个概念：没有什么比顾客更重要。当经理人对顾客投入关注并能够取得丰富的资料时，整个组织便转变为顾客导向的组织，获取顾客不再只是业务人员、营销人员以及现场人员的责任，而转为全公司所有员工的事业。无论是生产作业人员、研究开发人员，还是财务人员，都非常清楚：企业的成功来自顾客的认同，而他们也必须为此负责。
经理人需要知道，要创造属于自己的价值，必须集中企业的能量专注于目标顾客。如果能量不够集中或者市场范围过大，企业就有可能面临困境。这是经理人必须具备的逻辑思维，只有具备这种逻辑思维的经理人才能带领企业在市场中取得竞争优势。
新企业为什么能取代强大的老企业，就是因为新企业能够专心致志、集中力量寻找突破口，而居领导地位的老企业，却因为拥有太多信息和机会而经不住诱惑，设定了太多的目标，而惨遭失败。再回顾今天那些在市场中领先的企业，其成功也都归因于它们的专注和一心一意。这要求经理人具有清晰的目标及方向。为此，经理人需要有敏锐的市场感觉，能够明确表达企业的定位及方位，并且使企业的流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提，围绕着顾客需求调动企业的所有资源。
山东六和集团（简称“六和”）经历了高速增长，其增长的基础正是聚焦顾客价值。具体来说，一方面，六和锁定了明确的目标顾客，集中精力深耕山东市场，没有广泛地向全国发展；另一方面，它们尽可能避免将资源浪费在顾客价值之外，把用在顾客价值之外的资源放回到顾客身上，也就是让利给顾客。
以下是六和的具体做法。六和制定了集中资源深耕目标市场的战略——密集开发式战略，并对此做了明确的度量和界定，“以50千米为半径，30千米内重点密集开发，50千米内重点服务”[13]，这让企业拉近了与顾客的距离。相比于过去不聚焦的全国广撒网，市场线路变短了，这使产品可以直接面向顾客，从而保证对顾客的快速响应和服务品质。这种与顾客的近距离也简化了中间的销售环节，优化了销售渠道。节省下来的物流和渠道费用，六和全部让利给顾客。对于必须保留的经销商，六和采取微利经营，让利给经销商，或者把优秀的经销商转化为公司的服务营销人员。这些做法的终极目的都是保证养殖户，即顾客能够得利。
通过集中资源保证顾客价值的创造，六和实现了组织的快速增长，并且成了行业的领先企业。这些成效来自其对经营基本规律的遵循。