能力

能力是企业战略执行力的第三个构成要素，即使你的企业有了“目标与责任”，具备战略执行的“愿力”，但是如果缺乏执行的能力，同样不能取得预期的战略执行效果。

我们通常可以将“能力”区分为组织能力和个人能力，组织能力是指组织内部所具有的能力。组织管控模式、管控流程与组织架构对组织能力会产生重要的影响，同时组织管控模式与管控流程、组织架构之间存在重要的互动逻辑：在组织管控模式下，管控流程实际上就是总部与子公司管控的具体运行方式，任何管控模式都需要通过管控流程来实现；而组织架构则是落实管控流程的重要前提、载体，如果组织架构与管控流程不配套，管控流程就无法得到贯彻实施，组织管控模式也无法落地。

个人能力是指员工个体的能力。提升战略执行的“能力”要求我们必须思考一个问题：我们的员工到底需要具备哪些与企业核心能力相匹配的个人能力，才能保障公司战略的有效执行？“基于能力素质模型的任职资格体系”能很好地解决这个问题，它通过分析组织的核心能力，然后将这些能力分解到组织的各个岗位，结合岗位所需的一般能力，来建立一个胜任岗位的能力模型。“基于能力素质模型的任职资格体系”实际上就是企业打造核心能力，建立与战略要求相匹配的人才梯队，实现良好执行的“能力标杆”。对比员工实际能力与能力标杆后，我们还需要通过公司的人力资源招聘与培训体系来弥补员工能力的差距。

战略执行公式的三大要素相互影响、相互支持，共同决定着企业战略执行的有效性。失去了“目标与责任”，即使企业拥有一个有强大执行能力的人才队伍，拥有实现战略的强烈愿望，其战略决策也得不到良好的执行，因为缺乏一个有效的“目标与责任机制”来引导企业里的每个人“做正确的事情”；即使企业拥有与战略一致的“个体目标与责任”，员工也有“能力”去执行战略，但是如果缺乏执行的“愿力”，那么战略也会在执行中被大打折扣；如果缺乏战略执行的“能力”，无论“目标与责任”如何清晰，即使员工拥有满腔热情，企业也无法达到预期的战略执行效果。

佐佳咨询基于企业战略执行力的三个构成要素，提出了中国企业战略执行力提升的基本理论框架：在明晰企业战略的基础上，澄清组织管控模式，优化管控流程与组织架构，设计人力资源管理与企业文化体系，以此来提升中国企业的战略执行力。对此，基于平衡计分卡的战略绩效管理（从战略到执行）则是最为核心的主线，其中，平衡计分卡等整合工具则是最为核心的管理工具。