案例1：华为缘何要在2017年引入平衡计分卡

1987年，华为成立；2020年，华为的销售收入达到了8914亿元，面对美国的持续打压，华为的业绩不降反增。如此令人震撼的业绩增长与抗风险能力，华为依赖的是什么？答案是，华为对从战略到执行的持续关注，对绩效管理工具的不断迭代。

早在1996年，华为就开始了其战略研究之旅，出炉了《华为基本法》，明确了华为战略坚守的阵地；2002年，华为引入基于价值转移驱动的业务设计（Value Driven Business Design，VDBD），用来制定创新性增长战略，它主要包含“价值转移和业务设计假设”“优先的产品和服务/业务设计”“深入研究”“战略性业务设计和业务组合选择方案”“关键途径实施”等。

2006年，华为又与IBM咨询公司合作，引入了业务领先模型并整合原有的公司战略规划、年度经营计划及PBC等，为企业提供了统一的战略执行框架。BLM主要包括差距分析、明确企业战略意图、进行市场洞察、澄清战略意图、聚焦创新焦点、细化业务设计、安排关键任务，以及落实组织、文化、人才等能力支撑内容，最后通过PBC落实业绩管理，围绕企业愿景、年度经营目标、岗位职责设定各自的KPI与重点任务。

2011年，华为以BLM作为理论基础，开发了从战略到执行的流程。从战略到执行是华为17个业务流程中的一个一级流程，从战略到执行包括三个二级流程：战略规划流程、年度经营计划和战略执行与监控。从战略到执行的主要输入为“市场洞察”，主要输出为战略规划、经营计划、财务预算、人力预算、关键任务、组织KPI、执行监控报告。从战略到执行实现了战略、计划、预算、绩效、监控的无缝连接。

2013年，华为向韩国三星学习，引入了业务执行力模型（Business Execution Model，BEM）, BEM在华为从战略到执行流程中主要应用于战略解码环节，即华为通过对战略的逐层逻辑解码，导出可衡量的组织KPI及重点工作任务活动。华为的战略解码主要分为7个步骤：

第1步：描述战略目标。根据华为战略规划文件对战略目标进行归纳以求精练。

第2步：识别关键战略举措。分析并推导支持战略目标的关键战略举措。

第3步：导出战略KPI。根据关键战略举措识别出对应的战略KPI。

第4步：确定年度经营计划。分析差距，确定年度业务目标与行动计划。

第5步：分解年度经营计划。分解出下一级组织的年度经营计划。

第6步：推导组织KPI与任务。根据年度经营计划导出组织KPI与重点任务。

第7步：分解组织KPI与任务。分解出下一级组织的KPI与重点任务。

2015年，华为以部分研发部门作为试点，尝试引入OKR。经过两年的学习与探索，2018年5月，华为正式推行OKR，推行范围与对象首先是从最具内驱力的群体，研发体系的8万名员工（当时华为员工总数近18万人）开始的。华为的OKR是学习了谷歌公司的做法，同时结合华为自身的需求，在OKR周期、修改机制、结构上进行了一定的创新。华为OKR是让员工进行自我管理的工具，而绩效考核交给了同行评审（Peer Review）。根据华为总部的要求，组织绩效必须要用KPI，而员工层面各个业务的领导可以自由选择是否使用OKR及Peer Review。

2017年，华为在公司年报上明确提出引入平衡计分卡，“以平衡计分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标”。那么，在经历了多次从战略到执行变革，从PBC、KPI到OKR、Peer Review，再到平衡计分卡，华为为何多次调整绩效管理工具？华为缘何要在2017年引入平衡计分卡？

这要从战略解码的挑战说起，华为引入BEM实施战略解码后发现，战略解码的最大挑战之一，就是在其第一步“描述战略目标”中，如何根据华为战略规划文件对战略目标进行归纳以求精练。也就是要实现华为战略规划的简单、集成与有效。简单、集成与有效包含基本的含义解释如下：

简单

公司战略规划文件进行解码后必须是简单、便于阅读的。传统战略规划的方法是把战略规划报告编制成长篇大论式的毕业论文，这势必会造成公司内部战略沟通的障碍。战略规划的文本也最终会因为不便于阅读而被束之高阁。

集成

把公司战略意图集成地展现出来，正所谓“一张图胜过千言万语”。公司战略规划的集成与简单是相辅相成的，只有把数百页的战略规划报告压缩、集成起来，才能实现战略规划文件的简单、易读。

有效

在集成基础上确保战略解码文件的有效性，既能实现集成、直观地展现公司战略，又能有效地将公司战略意图在文件中展开并充分、完整地表述出来，要能够将战略转化为可操作的年度经营计划与目标，并将其与财务预算、绩效评价相连接。

战略解码的这一挑战促使华为选择了平衡计分卡作为战略解码的工具，尤其是平衡计分卡工具中的战略地图，满足了华为战略解码简单、集成和有效的需求。战略地图是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁戴维·诺顿（David P.Norton）提出的，他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版，在该著作中，两位创始人对战略地图的概念、使用价值及内涵、操作方法进行了详尽的说明。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展而来的，但是与早期的平衡计分卡相比，它增加了两个层次的内容，一是战略目标，战略地图既呈现了简单、集成的战略目标，也呈现了有效的KPI与行动计划，每一个战略目标都可以分解为很多要素，如KPI、支持KPI的行动计划等；二是动态逻辑，即战略地图中的各战略目标是相互依存的逻辑关系，这种逻辑关系随着时间推移可以动态滚动调整。

战略地图文件主要包括“战略地图”“平衡计分卡”“行动计划表”三个组成部分，这三个部分相互支持（简称“战略图卡表”）：战略地图将简单、集成的战略目标展现出来并勾勒出战略目标之间的逻辑关系，平衡计分卡则将战略目标分解为年度甚至季度、月度的KPI并与预算连接起来；而行动计划表把支持KPI实现的行动编制成计划，通过层层解码实现战略的有效执行。战略地图文件主要在四个方面满足了华为战略解码集成、直观的要求。

对战略目标进行有效的解码

战略地图将战略规划文件才能描述清楚的企业战略目标以一张图的形式集成地展现出来，它要求战略规划人员按照战略地图的结构逻辑进行战略分析，并进行公司战略关键问题的思考。在战略地图的开发过程中，战略目标被有效地分配于每一个操作环节，因此战略地图使得原本复杂的战略解码过程变得简单而有效。

使战略沟通变得顺畅，促进协同

很多企业战略沟通不畅的根本原因是长篇大论式的战略规划文件不仅晦涩难懂、难以阅读，更无法有效地在集成与直观之间实现平衡，而长期被束之高阁，描述战略、衡量战略、管理战略根本无从谈起，战略执行成为无本之木，战略中心型组织成为无水之源。而当企业通过战略地图文件来演绎自己的战略时，战略地图起到了提纲、目录的作用，使得战略沟通变得相对简单、有效。而当沟通需要涉及每一个战略主题的深度目标与行动计划时，平衡计分卡、行动计划表又能有效地协助展开战略沟通。战略地图文件拥有的集成与直观的特点，使得企业内部战略的沟通变得顺畅，能有效地促进战略协同。

促使战略、计划、预算、评价、监督与评估一体化

战略规划能否落地往往取决于战略、年度经营计划、财务预算、绩效评价、执行监督与评估能否保持高度的一致性，只有保持五者的联动，才能把本来务虚的远景转化为有着明确目标、预算的务实的计划任务，才能将远期与近期有效匹配起来。而战略地图文件则能够把着眼于中长期的战略远景，通过战略地图、平衡计分卡、行动计划表进行时间与空间维度的分解，有效地实现战略解码，作为经营计划编制的输入，最终实现与财务预算、绩效评价、执行监督与评估的连接。

使得战略执行监控变得适时、动态化

战略规划文件能否落地需要我们能够适时、动态地监督战略执行情况，这也是众多企业的战略管理所追求的目标之一。战略地图文件能够帮助企业适时、动态地监督与评估战略的执行情况，通过建设战略管理办公室（Office of Strategy Management, OSM）来改造企业的战略管理部门，将企业战略执行的监督与评估变得流程化、模板化、工具化、有序化。战略文件能够确保企业通过清晰的战略管控流程与组织体系监督子公司、部门的战略执行，并及时根据竞争状况的变化对既定战略加以检验并做出相应调整，使战略执行的监督与评估变得更加适时、动态化。