平衡计分卡的前世今生

尽管原全球平衡计分卡协会的调查显示：很多欧美企业的平衡计分卡实践都是由战略管理部门来推动，但是很多中国企业的平衡计分卡却是由企业内部的人力资源部门来实施，很多人提到平衡计分卡都还错误地认为它仅仅是一个绩效评价工具。产生这种现象其实也不并让人感到奇怪，因为平衡计分卡诞生时的主要功能就是“突破财务指标考核的局限性”。而事实上，平衡计分卡经过30多年的发展已经演变成一个战略管理工具，它能有效地使战略规划、年度计划、财务预算、执行监控与绩效评价无缝连接。下面我们来看看平衡计分卡的发展历程，看看它是如何一步一步地演变成战略管理的工具的。

在平衡计分卡得到推广之前，欧美国家的所有企业都在沿袭以往的单一的财务指标对其职业经理进行评价。然而，随着企业全球竞争步伐逐渐加快，越来越多企业的高级经理们认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始质疑只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性，他们开始意识到传统的财务考核存在缺陷。

从1990年开始，卡普兰和诺顿在总结十几家绩效管理处于领先地位的公司的经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡的方法，使平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用。卡普兰和诺顿的平衡计分卡模板最初从财务、客户、内部运营及学习与成长来平衡设定目标和考核企业各个层次的业绩。

财务维度

从财务角度来看，企业战略管理的问题是：我们怎样满足股东、满足投资者的利益需求，实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果以及公司创造股东价值的能力。

客户维度

为了满足股东、满足投资者的利益需求，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注我们的利益相关者——客户，关注我们的市场表现。因为，向客户提供产品和服务，满足客户需要，企业才能生存。客户关心时间、质量、性能、服务和成本，企业必须在这些方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。

内部运营维度

为了满足客户需要，获得令人鼓舞的市场价值，我们需要从内部运营角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不可能样样都是最好的，但是它必须在某些方面满足客户需要，在某些方面拥有竞争优势，这样它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，并把这些方面坚持做好，企业就能练出过硬本领。

学习与成长维度

为了提升企业内部运营的效率、满足客户需要、持续提升并创造股东价值，企业必须不断成长，由此需要提升组织学习与创新能力，其意义在于衡量相关岗位在追求运营效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的人才梯队、信息系统与企业文化。

平衡计分卡推广者们还认为：财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度是相互支持、相互关联的，由此而开发的业绩指标也实现了“四个平衡”，即“财务与非财务”“内部与外部”“超前与滞后”“结果与动因”的平衡。

平衡计分卡作为突破财务指标考核局限性的绩效评价工具被推出后，受到了企业界的广泛关注，并在实践中逐步演化为企业战略管理的工具。从历史发展来看，平衡计分卡体系经历了三个阶段的发展。

第一个发展阶段：平衡计分卡

平衡计分卡时期是平衡计分卡体系的第一个发展阶段。该阶段平衡计分卡的显著特征就是“研究如何突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、客户、内部运营及学习与成长四个互为关联的维度来设计考核指标，以平衡设定目标和考核企业各个层次的绩效水平。

第二个发展阶段：平衡计分卡+战略地图

该阶段平衡计分卡体系的显著特征是：对第一阶段突破财务考核局限的功能进行扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中，战略地图的构成文件主要是图、卡、表。图、卡、表分别指“战略地图”“平衡计分卡”“行动计划表”，是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。战略地图是公司战略描述的一个集成平台；平衡计分卡则是进一步解释战略地图的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3～5年）、单项战略行动计划表所构成；而行动计划表则是对平衡计分卡中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演绎，它将“务虚的战略”落实为一步步可操作的具有明确时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。

第三个发展阶段：平衡计分卡+战略地图+战略中心型组织

引入战略中心型组织的概念与操作是第三代平衡计分卡体系的显著特征，在这一阶段，卡普兰与诺顿认为，在今天的商业环境中，战略不仅仅是规划，更重要的是如何有效地执行。而执行战略需要企业建立起以战略为中心的流程、制度、组织架构与文化导向。在实际操作中，第三代平衡计分卡体系除了第二代中的图、卡、表，还包含全新的战略管理流程、制度设计以及战略管理部职能的改造等诸多内容。