二、托管方和学校管理团队：市场激励与基础教育托底的守护之间

P中由盛转衰期间的那位校长被学校教师们反复提及，从中我们可以拼贴出他的素描：

原来的校长不是坏人，也是一个很好的、想干事的人，教职员工有困难他就会到县里、区里各个部门去跑，帮他们解决问题。学校钱不多，但是校长想方设法在给他们发钱，不惜动用教育设备经费，其实很多是违法违规的。开一次周会发50块钱，没来的扣50块钱。校长自己达不到一定的境界和格局，觉得没什么可发展的了，就用这种简单粗暴的方法激励老师。这个校长工作年头很长，社会上有很多熟人，做人办事的社会性太强。他没有高中工作经验，是乡下初中校上来的，不善学习，依仗过去P中好生源不流失打天下，经济发达了，外部虹吸效应就把学生吸引走了，而且是示威性地拿走。流失的优质生源每周五和周日晚上在县政府门口乘坐旅游车到地级市上学和放学，老本吃完了。

托管方了解到前校长的经历以及背后的情境制约，决定将接管P中定位为扶贫项目，试图做个办学的样板校。

从签订的合同来看，教育局对托管方充满诚意：

委托管理期间，中标人拥有办学自主权（如教师选聘、学生招录等）和学校人、财、物的管理权限。学校法人由中标人担任，中标人依照合同约定的权利与义务对学校实施全面管理。

但在实际操作中，教育局仍然对县中保持着干预，托管方也会尽量配合。例如，依照合同，托管方可以全权管理学校的老师和干部，但实际上凡是涉及学校人事变动，托管方仍需向教育局报告并等待批复。有时教育局对托管团队拟提拔的干部人选并不满意，就会通过延缓组织批复的方式来表达否定，而托管团队为了学校事务的迅速开展可能又会忽视县教育局的意见并提前让干部上任。

托管方的加入，为P中引入了具有坚实办学经验的校长团队，搭建起了接触其他各地优质教育的桥梁，主动把原本闭塞的县中放置在全国性的教育体系中进行自我考察。在学校内部管理体制方面，推行扁平化、分布式的“三部四中心”体系，即成立三个年级部以及教师发展中心、学生发展指导中心、行政中心和后勤服务中心，通过下放权力来激发教师的活力与创造力。在教师待遇方面，在总体办学经费不变的情况下，通过压缩学校之前的不规范经费支出，整体提高教师薪资标准，并为教师提供免费早餐。这些改变开始让P中重新焕发了生机，老师们对现任校长团队的接纳和认可程度逐渐提高。

托管方和县教育局之间归根结底是契约关系，需要完成合同规定的任务才算达标。教育局给托管方规定的核心任务是：“确保托管后高考重本率前三年以每年15%的比例递增，后三年以每年10%的比例递增；本科率（即二本入围率）前三年以平均每年10%的比例递增，后三年实现稳步增长。”教育局最大的诉求就是增加P中高考升学人数，实现每年的升学人数以几何增长率递增，以此为突破口提振本县公众对教育的信心。

为了完成合同规定的任务，托管方遴选和招聘的学校管理团队从高三年级入手推行强硬措施，试图在短期内实现学生成绩的大幅提升。例如，给各个班级安排升学指标，升学结果直接和教师绩效挂钩；设置相对容易的高考科目如日语来取代部分学生的薄弱科目英语。这些行为可能有违反教育规律之嫌，如同一位有经验的教育行政管理专家所言，“合同简单粗暴，以高考升学率的提高作为合同是否实现的唯一标准。没有回归教育本真，只是为了抓高三，逼老师和学生，违反了教育规律”。但对于所有关心县域教育的人来说，提高高考升学率是当下最能体现教育质量的指标。由于托管方在这场破除困局的改革中没有投入直接的经济成本，也没有公共权力体制下的责任束缚和政绩枷锁，他们反而能够更加轻松地面对县中改革的成败，即使失败也可以轻松离场。