序一

华为的成长发展本身就是一部教科书。它不仅仅是创始人任正非个人的作品，也是华为公司的用户、和华为公司一起提供服务的友商、全球华为电信行业产业链的配套供应商、中国改革开放不同发展阶段的各级政府、三十多年来为华为奉献的每一位员工，包括那些已经离开华为的前员工共同打造的作品。虽然市场上关于华为的书籍种类繁多，但多数只是从不同的维度和视角诠释了华为这部巨型战车的某个侧面，真实的华为其实就像一部附带深度学习功能的智能机器。

对比诸多介绍华为方方面面的管理书籍，习风的几本著作有独特的风格。从华为退休，习风相继出版了《华为双向指挥系统》《华为经济学》。现在我手中的这部《华为兵法》样稿和其他有关华为的书籍不同，它具备系统的理论结构，不仅仅是就实践而实践，而且是每一个业务领域都结合深厚的理论基础予以诠释，并搭配中外著名的案例，展现出清晰的逻辑结构和丰富的知识内容。可以说，这本书博大精深。

华为内部有一个说法：“知识并不是力量，把知识应用于工作实践之中，并创造出相应的价值才体现出力量。”学习华为，关键在于借鉴和应用华为的理念，结合自己业务的实际情况，确定适合的实施方案。大多数企业的成长目标是一致的，可以针对具体的业务形态，分阶段设计发展方案。

华为的管理词条中，我们会经常看到和军队管理相关的说法，比如青纱帐里的土八路、战略预备队、少将连长、班长的战争、重装旅、联合勤务、饱和攻击、红蓝军演练等。从这里，我们可以感受到华为的管理既有现代化的商业组织管理模式，也汲取了军队管理的理念和方法，包括美军的先进管理机制。任总在2010年以《春风送暖入屠苏》一文作为新年献词，写道：“地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力支持一线的项目成功。地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。”如果单独看以上的文字，你可能会觉得这是一个作战方案的部署。其实华为很早就开始学习美军的管理方案，推出自己的干部评价考核、价值分配、组织形式等。华为还以总裁办电邮方式，要求华为全体员工学习金一南教授的那篇《美军还能打仗吗？》的文章。为此，任正非还亲自配“按”：“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。”

商场如战场。战场事关生死，商场事关竞争的胜败。商业组织的军事化管理模式，能保持强大的组织能力，让可持续发展成为战略选择。我们经常把强大而有执行能力的组织称为铁军，华为就是一支驰骋在商业战场上“来则能战，战则能胜”的铁军。

罗马不是一日建起来的，华为也是历经磨砺、百般锤炼之后才涅槃而生的。习风老师的《华为兵法》能详细地解读华为公司的兵法策略、组织阵势、习能法则，让读者朋友从全新的视角了解华为、剖析华为这部战车的动力之源。相信阅读之后，你会收获全新的感悟。

刘全伟

2021年6月26日写于杭州

（作者系中德制造业研修院执行院长、华为海外片区前副总裁）