自驱型领导力
20世纪90年代，我从商学院毕业后加入了德勤，成为一名年轻的初级咨询师。很快，我发现自己并不适合制作表格、分析数据。分配到我手上的工作我感觉味同嚼蜡，这让我坐立不安。因此，我的业余时间排满了更有趣，也是我认为对德勤更有利的事情。我打电话请教从前的同学、教授和老板，和他们聊德勤，从他们身上寻求新的灵感。我还为自己安排了各种小型会议的演讲。每到周末，我会跑到全美各地做演讲，希望以此引起反响，为德勤开拓新的业务。我甚至在伊利诺伊州创办了一个全新的经营质量奖项，它既能帮助该州加快经济发展的脚步，又能帮助德勤的合伙人与区域商业领袖建立联系。
结果呢？第一年的年终考评成了一次让我刻骨铭心的巨大羞辱。我确实没有做好公司分配给我的工作。然而，我的上司从我为公司开拓新业务的爱好中看到了希望。他们决定为我报销费用，给我自由时间，委派我全职开展德勤的推广工作。也就是说，我此前从事的业余活动“转正”了。
在不到一年的时间里，我在德勤建立了一个自驱型的营销部门。我没有公司正式委任的职务，也没人向我汇报工作，我只是尽自己所能，和每一位与营销有关的人打成一片。我从来不会让头衔（对我来说是没有头衔）阻止我的脚步。接下来，我要求每年与帕特·罗康托共进两次晚餐，罗康托是德勤当时的首席执行官。晚餐期间，我尽可能地展现自己真实的一面，我想辅佐罗康托，帮助他在退休时为德勤留下一份丰厚的家底。本着这样的精神，我坦率地向他提出了不少建议。
我立志发挥这种自驱型领导力的作用，在德勤内部形成影响力，帮助这家公司在咨询行业打造全球品牌影响力。我不愿意等上十年（在当时的德勤，确实是“板凳需坐十年冷”），再加入领导者的行列。恰恰相反，我和公司内外最有影响力的人建立了重要的关系。接下来，我成了德勤的首席营销官。再后来，我成了德勤历史上最年轻的合伙人。
1994年，我离开了德勤，担任喜达屋酒店集团全球首席营销官。这也让我成为当时《财富》世界500强企业中最年轻的首席营销官。我向时任喜达屋首席执行官巴里·斯特恩里希特直接汇报工作。这个岗位赋予我这家公司全球所有分部全部营销资源的支配权。我和斯特恩里希特合作，打造了一套强有力的全球品牌组合，我们的客人无论入住哪个城市的哪一家喜达屋酒店，都能获得始终如一的美好体验。为了提高效率、提升全球一致性，我们逐步完成了对喜达屋营销资源的整合工作，正如我之前的德勤团队做的那样。
然而，一个对手出现在我的“集权”之路上。他是喜达屋欧洲区的负责人。他坚称，他和他的团队更适合决定喜达屋在欧洲区域的营销预算。他确实对欧洲市场了如指掌，但是，我得到的授权是喜达屋全球范围的品牌营销。最终，我们合作完成了欧洲区的营销工作，但他不得不把他醉心得到的控制权让给我。
后来，喜达屋的全球总裁离任，猜猜谁是接班人，就是那位欧洲区的负责人。没过多久，我发现我的首席营销官职权被架空了，原本由我掌控的预算大权被分散到全球各个区域分部的营销负责人手里。我的职位注定要变成一具空壳。在我担任首席营销官之前，它原本就是那个样子。我离开了喜达屋。
我反思从这次惨败中学到了什么，这用了我不少时间。回头看看，很明显，从加入喜达屋、大权在握的那一刻起，我就把最初帮助我赢得这个岗位的领导者特质统统抛到了一边。我曾经在自驱型领导力方面表现卓越——我似乎在这方面颇有天赋。但是，一旦大权在握，我就不再像在德勤时那样投入那么多时间建立强有力的人际关系了。我想当然地以为，新的职位会帮助我和我的团队成就非凡的事业。我感到天降大任。在喜达屋首席执行官的庇护下，我会在完成使命的道路上顺风顺水——我太一厢情愿了。
2004年，我在一家初创公司担任首席执行官，开始撰写我的第一部著作——《别独自用餐》。
它成了轰动一时的畅销书。这本书讲的是如何通过慷慨、真诚和脆弱性与他人建立关系纽带——我在德勤就是这样做的，进而发展关系、创造机会。当时，作为一名创业者，我同几千名会员和极具影响力的人保持着良好的关系（包括几位非常挑剔的人士）。我想通过这本书同每个人分享自己的成功秘诀。
差不多同一时间，我成立了自己的咨询公司——绿讯营销咨询顾问公司（以下简称绿讯）。我们的企业使命是什么？就是变革团队的协作本质，加速组织的成长。（如今，我会说，我们的使命是通过改造企业来改变世界。）我们建立了高绩效的跨职能团队，专注于突破式创新，并把这一切发展成一门学问。一些全球最成功的企业领导者、大型非政府组织，甚至一些政府部门纷纷聘请我们，让我们来帮助他们在颠覆性时代重塑自身的行为和文化，做到比竞争对手更灵活敏捷，更富有创新性。
做了数十年的咨询工作，我发现，很多人正在重复多年前我在喜达屋犯的错误。太多的领导者过于依赖自身的头衔、职位和对预算的控制权来完成工作。官僚主义的明争暗斗让他们苦不堪言，耗费了太多的气力，而这些气力本来可以更好地用于引导他人、共同发掘更大胆的新出路。我还发现，多数没有正式职权的人都会选择靠边儿站，等待自己的出头之日。他们本来可以潜心大干一场，就像我在德勤时做的那样：建立关系，无“职”者才能无畏，才能发挥自驱型领导力的作用，成就非凡的事业。
雇主需要我们抓住机会，提出方案，为企业创造价值。僵化的、老派的、指挥控制式的决策方式早已落伍。2016年，我的老东家德勤在一份人力资源专业人士调查报告中指出，在拥有5万及以上员工的大型企业中，仅有24%的企业还在通过职能层级式的组织结构完成工作。该报告指出，“组织正在纷纷转型，从传统的职能模式走向互联互通、灵活多变的团队模式”。
该报告还指出：
领导力的全部定义正在被彻底改写。“职权型领导”的概念，也就是人们依托权力或职务成为领导者，面临着巨大的挑战。取而代之的是，人们希望领导者更多地通过自身的专业水准、眼界和判断力来激发团队的忠诚度。
自驱型领导力从未像现在这样重要过，我们一天比一天更迫切地需要它。根据高德纳咨询公司的预测，到2028年，算法将淘汰数量众多的中层管理岗位，届时，几乎所有工作都要依靠跨职能团队的网络来完成。高德纳咨询公司把这种情况描述为“实现关键结果的自主式、高绩效团队的大合奏”。
克劳斯·施瓦布是我早期的导师之一，也是世界经济论坛的创办者。施瓦布曾经指出，人类正处在“第四次工业革命”的进程中。它是如此复杂、如此变动不居，因此需要一种全新的领导方式，以便为所有公民和组织带来力量，帮助他们在责任共担、相互协作的背景下创新、投资、创造价值。
谢家华
美捷步
前首席执行官