第四章 人才标准：为组织人才画像，规避组织评价的风险

2018年我去日本游学的时候，参访了几家日本的百年企业，如TOTO、安川电机、京瓷等。参访过程中有一个议题：日本企业存续百年，最重要的原因是什么？一家本地商学院的教授在做完了历史、国民性、市场环境的分析之后，很幽默地说了一句：还有，因为他们的社长都生了个女儿。

这句话听起来有点戏谑的意味，不过让我们来做一个简单的模型推演：如果社长生的是儿子，那么下一代成功的概率很有可能降为“五五开”——也许儿子很争气，把事业越做越大；也许遇到一个败家子，不仅事业没能做起来，还会把家产败光。万一儿子又生了个儿子，那么成功的概率很有可能降为四分之一。所谓“富不过三代”“创业容易守业难”，指的就是这个意思。儿子是不可以选的，也不能像员工那样开除掉，只能培养而不能选择。那么，如果社长生了个女儿呢？不管女儿争不争气，至少他是可以选一个女婿的，在有选择权的情况下，他可以有很大的概率精挑细选一位精明能干的女婿，把事业进一步发扬光大。开句玩笑说，那万一女婿不争气呢？婚姻法规定，女婿是可以“开除”的。

一句话：人才，有得选，总比没得选强。

司马光在《资治通鉴·魏纪五》中曾说过“为治之要，莫先于用人，而知人之道，圣贤所难也”。在司马光的观点里，治理国家的首要，在于选用贤臣良将，而用人得当，首先要知人；然而，知人之道历来是国家治理的一大难题。识别人才的根本在于领导者是否“至公至明”。如果领导者公正且聪慧，那么下属有无能力便会一目了然；如果“不公不明”，那么识别、评价与考核机制必将成为徇私、欺骗的凭借。从这个意义上来说，识别人才的标准，是一个组织用人的导向标：识人得当，则“群贤毕至”；识人不当，则有人会“滥竽充数”。

人才战略受地点和时机的影响，人才标准也会随着时间、地点而产生变化。以一个国家的视角来说，战争年代，李德生上将曾说：“战争年代选拔干部的标准很简单，一是能否和敌人甩开大刀片子，二是嗓子亮不亮，能否震慑住人。”在那个时候，学历不重要，胆量最重要。而到了信息化时代，打赢信息化战争，就需要发现、培养、选拔和使用一大批高素质、敢担当的指挥员，学历、能力和胆量都很重要。比如，在1982年，我们国家曾将人才标准规定为“具有中专以上学历和初级以上职称的人员”，因为当时我们国家亟待扭转社会对人才学历的认知。到了20世纪末，随着社会的稳步发展，人才内涵在现实中发生了很大变化：在国际上，发达国家高等教育早已进入“普及化”“大众化”阶段，它们对人才标准的界定已走出了“唯学历”的误区，主要强调“能力导向”和“业绩导向”；而如果我们还一味以学历为导向，势必带来“混文凭”“轻能力”的人才价值取向，影响人才选拔、评价、激励等各个环节，进而影响人才强国这一重大战略的实施。由此，国家在2002年之后，也明确提出我们的人才新标准应当是：“具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为物质文明、政治文明、精神文明建设做出积极贡献的人。”这样就重建了人才标准，由过去的“学历本位”转为“能力本位”。

“销售时流的泪，一定是前期定位时脑袋进的水”；同样地，“用人时流的泪，一定是选人时脑袋进的水”。在企业的人才战略里，经营结果或目标会决定企业需要什么样的关键能力，而企业的关键能力又决定了对人员的要求。建立人才标准、识别合适的人才，是管理者的关键任务之一。对组织来说，管理者是否有一个清楚的人才标准的重要性，就像做业务的时候是否有清楚的战略方向一样。

我们需要什么样的人才？如何全盘看待人才，规避组织评价的风险？在本章，我们就来谈谈关于判断人才价值的方向、建立人才标准的工具、企业中的应用及常见的风险防控。