4B模型：人才供应链建设的四维渠道

关键词：能力的管道、偿付能力、人才培养的“三段”、看护成本

从目前企业人才供应的渠道来说，常规的人才供应链建设手段主要依靠外部招聘，但这些年的痛点越来越明显：人不好招、薪酬太高、忠诚度不够、流失率高，况且单纯以引进作为人才供给的渠道，很容易带来“水土不服”“文化稀释”等难题。一句话：仅靠招聘打造的企业人才供应链，是没有未来的。

人才供应链建设是一个多维度、结构化的工作。对于这个问题，我有如下三条建议：

➢建议1：不要仅考虑招聘这一条团队建设的途径，要多维度思考人才来源；

➢建议2：从投资角度，钱可以是自己的，也可以是别人的，但都能为我所用，人才也是；

➢建议3：要关注人才供应链建设过程中隐含的“魔鬼”——看护成本。

基于实践的应用，要想使人才供应链多维度、高效率、高品质、稳定性地打造，我提出人才供应链建设的4B模型（如表3-3所示）。

表3-3 人才供应链建设的4B模型

4B模型的四大工具，即“招培借留”。任何时候，我们看组织当中的人，其本质都是“能力的管道”，通过人本身的载体将能力输送给组织，为组织带来价值。其中，招聘（Buy）是购买能力的行为，主要从外部打造人才供给的管道；培养（Build）是打造能力的行为，主要从内部打造管道；借用（Borrow）是从内外部综合打造，但“有借必有还”，属于即时性打造的方式；保留（Hold Back）是一个重要的维稳手段，试想，组织一边在热火朝天地打造人才补充的管道，另一边却发现管道漏水了，这就会带来得不偿失的典型场景。很多企业一边“锣鼓喧天”地办员工入职，另一边“稀里哗啦”地办员工离职，这样的频繁变动，给组织带来的成本无疑是很高的。接下来我把这四个工具的关注点做一个整体分析。

先从招聘来说，它虽然看起来速度快，但主要关联企业的两大内在能力：薪酬的偿付能力与雇主品牌。很多企业进行薪酬的外部对标，希望找到一个行业合理的薪酬分位，这从理论角度来说可以给以薪酬吸引人才建立一个理论根基，但这里有个巨大的悖论：如果企业本身的偿付能力不够，即给不起钱，那么无论做任何的外部对标，都是没有意义的；而如果企业本身“不差钱”，无论其对不对标，都可以直接突破行业标准，超越性地吸引人才，达到“重赏之下必有勇夫”的目的。如果说，薪酬偿付能力是个硬性要素的话，那么雇主品牌就是软性要素。从雇主品牌上来说，很多企业本身薪酬不一定高，但胜在员工发展通道、企业文化、授权与信任等软性因素，依然能有不错的人才吸引力。有的企业薪酬高，但员工流动率也很高，极端的工作导向、杀伐决断的文化并不有助于留人，在“口口相传”之下，对外部人才的吸引力也不见得高。随着职场年轻化的发展，大量年轻从业者追求的并不是简单的薪酬，反而对于企业是否有发展机会、是否能够对下一份工作产生积极影响更为重视；而一些动辄杀伐决断的企业，即便提高了薪酬的偿付能力，反倒会给外部人才带来一种“有钱拿不一定有命花”的印象。因此，偿付能力与雇主品牌，一软一硬，两者都要做好，才能真实有效地做强企业在吸引外部人才角度的两个基本能力，为人才引进渠道的开拓打下坚实的基础。

除此之外，招聘有两个天生的短板。

第一，招聘是招不来忠诚度的。人才忠诚度的建设，需要在组织内部有效地磨合，需要培养以及时间的检验。所谓“路遥知马力，日久见人心”，企业文化价值观的建设，核心就是对企业所塑造文化的忠诚度的建设。我们前面说过，忠诚度=情怀×制度，无论是情怀建设（团队建设、员工关怀、组织认可等），还是文化制度建设，都需要一段时间的累积。在我看来，《基业长青》这本书最核心的观点，就是告诉企业管理者文化对于塑造组织忠诚度的重要性，而文化的建设是长期的，文化对人的渗透在于日常。战国四公子手下的门客，各个身怀绝技，和雇主之间的忠诚度也很高，但这些都要靠人际磨合与时间沉淀。因此，组织内部由于一段时间进人太多而导致文化稀释、流动率高等现象，需要组织及时加强新人引导、文化融入方面的防控，不然很容易“管道两头通”，进人快、出人也快。这种“管道两头通”的情况，在企业内有两种现象。

现象A：“过水蟹”。企业本身看起来薪酬不低，“光环”也很强，但恰恰就是因为这两点，人才很容易进来“短期镀金”，既快速赚钱，又短期混个企业的名头，然后很快带着镀金之后的身段，去博取下一家更高的回报和起点。这就导致很多企业付出了较高的成本，依然没有什么人才的忠诚度可言。忠诚度是打造出来的，永远不是买出来的。你可以怎么买来，其他公司也可以怎么买走。

现象B：成为其他公司的人才基地。很多企业本身组织能力不错，标准建设也很强，但就是新人流动率高。组织内部缺乏对新人必要的引导、文化融入的机制，高管忙着做业务，也没时间去关注基层员工，导致很多一线人员在很短的时间里由于缺乏融入感而离开企业，将本企业强大的组织能力复制给了其他公司甚至竞争对手。这既和新人的忠诚度薄弱有关系，又和组织内部的激励与留人制度有关系。关于后者，我们会在“组织激活：七大引擎与留人的奥秘（激励与保留）”这一章里详细交流。

第二，你永远招不来一个老员工。有的企业管理者说，老员工走了无所谓，马上招一个就好。这一点对于替代性高的新人还算勉强说得通，但对于有经验的老员工而言，永远不可能实现。你可以招来一个专业能力和他差不多的，但新人对组织文化的了解、标准化打法的认知，则是全新的。所以，一方面要留住这些掌握了优秀经验、在组织工作时间长的老员工；另一方面要鼓励老员工在组织内部带人，并给予适度的激励。后者在“人才梯队：人才梯队建设的入库、在库与出库”一章里会详细交流。

再说说第二个工具——培养。很多企业之所以不重视梯队培养，有的甚至提出“只要能从市场上买到合适的人才，就不用培养人”之类的说法，是因为觉得培养太慢，要准备课程，要安排老师，要组织培训，要各部门通知人员，方方面面都损耗了组织大量的时间。这是对于培养动作的一个误判。实际上，按照时间的长短，组织中的人才培养有三段。

人才培养的一段——常态化培养。常态化培养对应的是纳入学习范围的全体员工。这一段比较常规，有四个步骤：学习、实践、转化、提升。以集中性的课堂培训为主要方式，学员先参加正式的学习，再进行行动学习、岗位实践等活动，通过活动将学习内容转化为个人的能力，有了能力后在实际工作中进一步提升完善。常态化培养中的重要教学角色主要是内训师，企业要建立自己的内训师队伍，以支撑常态化的知识及经验传承。

人才培养的二段——加速化培养。在上海和一家企业交流的时候，一位人力资源负责人问我：“何老师，我们公司的业务发展很快，行业变化也很迅速，常态化培养往往来不及。老板希望在半年内就能培养出一个分公司总经理，而且是越快越好，有没有更好的办法？”这种情况下，如果做常态化培养，学员们的能力参差不齐，显然是做不到加速的。我们需要反常规思考：如果将培养面缩小，打“局部战场”呢？

人力资源领域有一个经典的问句：如果你要培养两只动物上树的话，一只是松鼠，一只是猪，哪只动物更快一点呢？显然，松鼠具有上树的先发优势且具有潜力，可以更快学会并胜任；但猪除了学习必要的技能之外，还得先减肥才有学会的可能，这会消耗更长的时间。也就是说，要想做到“加速化培养”，选对人很重要，我们需要选出对应的后备人群当中最优秀的那几个人——他们具有加速的可能性（图3-2）。

图3-2 选对人才有加速的可能性

“选对人”之后，谁来带教，学员怎么成长呢？在有一年的论坛上，有人问某知名院校的校长：“既然你们学校这么厉害，为什么不招一些社会渣滓过来，把他们培养成人才，这才能证明你们真的很牛；然后让那些‘状元’、优等生们去普通院校，因为他们本来就已经很优秀了。这样，我们社会的教育资源才达到了合理的分配。”不得不说，这位“挑战者”提的问题还是经过了一定思考的，也许当年没有考上这所院校是他心中最大的伤疤。校长应该怎么回答这个“棘手”的问题呢？

校长说：“感谢您对我们学校的关注。我们作为一所世界优秀的高等学府，我们和所有‘985’‘211’，以及各类普通院校一样，都只有4年左右的时间来培养人才。如果我们敞开大门招一些基础特别差的学生，我们可能需要2年左右的时间才能把他的基础提到中值以上，剩下的一点时间才有可能加速对他的培养，那么我们学校产出的就是普通人才。同时，环境是可以影响人的，去到普通院校的那批尖子生也很容易受到影响，而最终成为普通人才。那么中国的院校产出的都是普通人才，这样，国家是没有未来的。我们之所以要用最牛的学校配最顶尖的培养对象，再加上最牛的教授、最好的学习及研究环境，就是为了培养这个国家的精英人才，引领这个国家的未来——这就是‘国之重器’的作用。”

因此，要想真的做到“加速化培养”，这里有“四句箴言”：选最优秀的人，用最优秀的师傅，用耳濡目染的方法，培养为目标岗位。在组织当中选择那些后备人才中的“精英”或“头部力量”，在目标岗位当中选最优秀的人成为他们的师傅，通过在工作当中实际带教的方法（而不是天天坐在课堂里上课），迅速把他们培养为可以胜任目标岗位的人才。这样就需要把培训对象缩小，打“局部战场”，做“精英培养”。

人才培养的三段——极端加速法。很多公司都有这么一句话：“宁可人等项目，不能让项目等人。”人等项目，是公司战略投资上的问题，受市场、资金、投资策略等方面的影响；项目等人，则是组织能力本身不够造成的人才供应链的缺失。

经常有公司管理干部跟我探讨，在公司某个板块工作了一段时间，也得到了老板信任，但某天老板突然希望自己去管管整个部门或开展全新的业务，这是一个新的挑战，不仅业务是新的、团队是新的，而且给自己的准备时间很短——可能半个月后就要赴任。如果拒绝，机会以后就不是自己的了；如果直接上，个人能力短板又很明显。这种情况应该如何应对？

有人说，能不能跟老板说明一下，自己先去其他几个板块分别轮一下岗，如整个部门或公司有5个不同岗位，那么每个岗位轮1个月，这样做个半年左右等个人能力补齐了再上。这个观点属于典型的“木桶理论”的范畴：一个木桶的能力上限，是由最短的那块板决定的。很多人错误地将个人当作“木桶”，想将自己的能力“补全”，之后再迎接更新或更高一级的挑战。但现实是：一方面，各个领域都是有大咖的，都经过了长年的学习与实践，个人很难在那么短时间里通过简单地轮轮岗、看看书、上上课，就达到人家几年甚至十几年的水平；另一方面，一个组织的发展永远不可能等到人都准备好了才上，很多时候都是业务或组织结构突然发生了变化，公司、个人都没完全做好准备，在这个时候，盲目提出“补齐个人短板再上”显然是不现实的。如果动辄就等个人准备好了再上，那么公司老板就很容易讲出那句话：业务发展太快，人才成长赶不上组织发展的速度。

因此，答案很简单——上了再说。但上了之后，如何面对个人能力不足的情况呢？这个时候，就需要通过“组织能力搭配法”：在个人能力不足的地方（短板）配上强人（长板），通过长短板搭配的方法，使组织这个“木桶”没有短板。换句话说：个人应该优先发挥长板，而团队不能有短板。如果遇到需要极端加速的情况，一个忠诚度高、综合能力不错的人，可以通过辅助角色（团队其他成员、师傅等），达到快速胜任的目的。《梯子定律》这本书告诉我们：人总会发展到自己不能胜任的阶段，这是组织发展给人带来的必然挑战。这时候怎么办呢？用一句俗话来说，就是“扶上马、送一程”——潜力强的后备人才先上去，通过长短板搭配的方法做强组织的综合能力。读者朋友们里应该有很多当父母的吧？你想想，从你的小孩出生那天开始，你是否其实就是“不胜任”的父母？但你的周围有当过父母的人，他们总能跟你在经验、人手角度进行强弱搭配，让你能够有效地“软着陆”。很多组织、公司都会把忠诚度高、综合能力强的管理干部调配到不相关专业、部门或公司里去，结果很多人干得还不错。造成这种结果的原因除了这些人的适应能力强之外，组织能力的合理搭配也起了很重要的作用。

当然，后备人才通过这种“极端加速法”上位之后，在不了解的专业上，除了进行短期长短板搭配之外，长期还是需要逐渐了解、掌握一些新专业知识的。这个时候就会用到另外一句话“学中干、干中学”：这位后备人才需要通过自己的下属、师傅或团队快速地学习。简单来说就是，尊重专业人士、善于发问。在工作过程中，一方面给专业人士发挥能力、建言献策的机会；另一方面要善于发问，把自己不理解的、不懂的、质疑的都提出来，也许一开始提的问题比较简单，但后面就有可能越来越复杂，假以时日，也能够不断丰富自己的专业阅历。总之，这是需要后备人才上位之后边干边学的。

“极端加速法”是人才培养过程中一个极致的手段，也很符合目前商业环境、组织业务变化的特征。敢用人、能用人、善用人，是每一位企业经营者进阶的必由之路。“野蛮生长”，也是一种生长的方法，只要路子对了，结果就是好的。

下面我把人才培养当中最重要的“三段法”的主要逻辑帮大家做一个整理（表3-4）。

表3-4 人才培养的“三段法”

关于人才的“借用”，属于即时性调整人员数量的方式，但功夫却在日常。外部借用主要涉及企业外部合作的人才代理机构、供应链的上下游，使用派驻、外包等方式来解决暂时性用工问题，同时也不改变内部人员编制。从内部借用来说，需要建立起内部人才交流机制，打破部门间、分公司间、子公司间人才流动的壁垒。这些年，很多公司在内部各业务单元、区域的人才交流，整合了内部人才资源，提高了人才使用效率，打造了一个有效的内部人才市场。

根据不同企业内部的人才交流形式，我将其总结为“四种维度”“两个方向”，并将应用形式详细说明如下（表3-5），大家可以根据本企业实践，创造性地选择使用。

表3-5 企业内部人才交流常见方式

除此之外，“借用”的方法还是组织支撑新业务单元成长最快的方式。任何公司都会面临新业务单元快速成长的问题，新团队的摸索时间越长，所花费的学习成本越高。很多企业在新团队建立之后，希望通过简单的培训手段让大家快速了解企业文化、掌握标准化工作流程。实际上，在没有实践的基础上，这类培训式的活动最多只能解决两个问题：

➢问题A：初步了解企业LOGO，也就是大概知道企业是什么、干什么的；

➢问题B：缩短新人之间的情感尺度，或更进一步缩短新老员工之间的情感尺度。

而对于需要践行才能理解的文化、需要实操才能熟悉的标准化，简单的培训几乎无能为力。如果能够通过借用的方式，在关键岗位上安排几个老师傅，新老结合地运作，则新人的成长速度会快很多。通俗来说，新项目不应该都是新人操作，而应该“混编军团”式地操作。我将新项目快速成长的三个工具从实践角度做一下提炼：

➢1.混编军团（快）：以轮岗、借调为主要方式，在业务发展初期在新单元关键岗位上安排成熟的老员工，新老混编、协同作战；

➢2.师带徒（中）：设置新员工带岗人、专业岗位师傅、管理者导师；

➢3.复盘系统（慢）：打造复盘系统，让老员工的经验可以脱离人的本体而存在，让新人快速学习。

最后，关于人才的“保留”，涉及“人才绑定”的策略、中长期的激励手段与情感留人，我们会专门拿出一章，在“组织激活：七大引擎与留人的奥秘（激励与保留）”里详细探讨。在这里，我们将“保留”开一个头，重点谈谈人才供应链建设过程中隐藏的“魔鬼”——看护成本。

看护成本是指组织用于吸引或留住人才的现金等价物，一个人越优秀，人才市场对他越透明，组织付出的看护成本就越高。三国时期，刘备“三顾茅庐”请出诸葛亮，但我们回过头想想，蜀国作为一个建制齐全的国家，不可能没有“人事部长”这类职位，为什么要“董事长”刘备本人亲自去请呢？原因很简单，换个人请不来。对作为人才的诸葛亮来说，他的优秀到了一定档位，使得邀约他加入的条件也到了一定段位。我们在组织当中，千万别认为把“黄大仙”请来就完成任务了，一旦必要的看护成本没有付出，如人才得不到信任、必要的培训、发展机会等，依然有可能流失。

举个通俗的例子，我在会场里参加一个行业聚会，在我面前有一瓶被我喝掉了一半的水。假设我要离开这个房间10分钟，我要求对面一个朋友帮我把这半瓶水看住，不让别人喝掉，这位朋友会怎么回答？我想，大概率对方会觉得莫名其妙，并选择拒绝——除非我们是在沙漠里开会，或者我是某个大牌明星，不然这半瓶水是没有被看护的意义的：第一是不卫生，毕竟是被人喝过的水；第二是很易得，万一真的不慎被人喝掉，大不了这个朋友再帮我拿一瓶。那么，我们把这半瓶水比作人才，他会是什么人才呢？显然，应该是一种“高可被替代型人才”。

换个条件，这次留在房间的是我的一部正在充电的手机，那么这个看护要求就极有可能得到正常的、明确的回应。而“半瓶水”“手机”这两个东西之间的区别是什么？显然，就是价值的不同。如果我们把半瓶水比作“高可被替代型人才”，那么这部手机就是“低可被替代型人才”。人才的可替代性越低，价值就越高，对应组织要付出的看护成本就越高。

再往下延伸，如果我留在房间的是一个箱子，里面有100部iPhone手机，货值70万元，当我第三次请这位朋友看护的时候，他会怎么回答？我想首先他的压力会增加，如果不是关系特别好的话，他应该会拒绝。因为被看护物的价值已经高到了看护者本人难以承受的地步——任何一部手机的丢失，他都有可能要为此付出代价。因此，除非我再安排几个人一起看护，不然风险是很难消除的；而消除这个看护风险，也就意味着我们需要增加看护成本。当人才优秀到相对顶峰的高度，组织就需要付出超出一般优秀人才的看护成本——我们上面说到的刘备对诸葛亮，付出的就是超出一般的看护成本：当刘备亲自请来诸葛亮之后，明确表态让他做“一人之下，万人之上”的丞相；诸葛亮遇到任何组织内外的攻击时，刘备总是先表态力挺诸葛亮；在刘备去世前，也明确表态如果自己的儿子不行，他的位置就会直接留给诸葛亮。

显然，组织找到的人才越优秀，看护成本就越高，这是管理者保留人才的必要意识。如果组织自身没有实力付出看护成本，就很难有效留住人才。因此，吸引到优秀的人才只是第一步，根据人才的可替代性付出对应的看护成本，是一件更重要的事情。如果说人才引进前工作的重点在于合理的规划以及引进渠道的开拓，那么引进之后的重点就是看护成本的付出。

从流动性来说，人才来到公司之后，一旦培养、发展、激励等部分没有付出相应的看护成本，引发人才流失以后，看护成本会重新转移到招聘端——因为组织还需要补充下一个人才。总的来说，看护成本是流动在人才供应链当中的一个隐藏的“魔鬼”，组织如果在哪里忽视了它的存在，它就会在前面不远的地方等着。