价值方向的选择：实践角度判断人才价值的四种方向

关键词：使用前后价值、能力与学历、过去与未来、主观与客观

2019年上半年，我在深圳经理学院给一群来自青岛的管理干部上课的时候，有位创业企业管理者问我：“我不是人力资源出身，我也不懂什么面试技巧、提问手段什么的，我就想知道能不能有一种客观标准，像一把尺子一样，让我能在这个人来我公司之前，就清楚地判断出他值不值他所要的薪酬，而不用反复甄别、判断。比如，他要年薪20万元，那我在用他之前，怎么才能知道他值不值这20万元呢？”

这个问题看起来很简单粗暴，但存在即合理。我们不能寄希望于企业管理者都能对一些所谓的“专业的人力资源技巧”精通，最专业的应该是最简单的。这位管理者提的问题，就是人才标准的第一个价值方向：“使用前价值”和“使用后价值”。

试想，如果有一天我们去本地市场的便利店买纯净水，放在我们面前的有两瓶纯净水，在这两瓶水的瓶体一模一样、撕掉商标和说明标签的情况下，如何判断哪瓶纯净水的价值更高呢？

显然，几乎没有人具有这样的判断能力：在两个透明的瓶子面前判断哪个里面的水更值钱。即便能够不付钱先拿起来喝一口，也很难判断。也许被判断口感更甜的那瓶水，反倒是更廉价的；或者，你不太喜欢口味偏甜的纯净水，结果偏甜的那瓶反倒是贵的。但是，如果两个瓶盖上面各有一个价格标签，左边的是3元，右边的是15元。那么现在，哪瓶水的实际价值更高呢？答案应该很明显：右边那瓶标价15元的。

虽然价格标签是在你品尝水之前就打上去的，并不关乎个人的好恶，但毕竟它是一个市场判断——价格标签高的商品，大概率它被市场所认可的价值高。这个价值既包括商品本身给你的基本满足（解渴），也包括品牌附加值、运输费用、炫耀成本等。于是，也许右边那瓶叫“依云”的矿泉水价值更高，就是大概率事件了。如果价格标签高但实际价值低，那么该商品就会从市场上消失，这是市场的自由选择。

我们类比一下，在我们使用一个人才之前，他的“使用前价值”就是他“这瓶水”在瓶盖上的“价格标签”，这个标签不应该是他自己说出来的（如我说我值年薪20万元），而应是由市场的过去情况反映出来的。这个“价格标签”，就是“背景调查”。通过企业背调的手段，发现他过去任职的一些公司给他的能力评价、薪酬情况，由此就能推断出他的实际价值和他开出的价格是否一致。如果我们看他过去任职的几家企业的情况，价格标签都比较一致的话，那么他的价值已经被之前的企业验证过了，从趋势上也能看出来是否合理。

当然，这个方式只是在能力角度的判断，他是否符合公司文化、价值观，包括和直接领导的性格匹配度，还是得招聘方亲自见到人才能有效判断。有的人能力强，符合专业标准，但不一定和公司的价值观、管理风格等软性标准吻合，这就要因人而异地判断了。

人才的“使用后价值”很简单，公司里有绩效考核这个管理工具，可以在使用该人才一段时间之后，通过定量、定性的标准，判断人才与公司全面的适配度，从而进行发展或淘汰行为。

当然，上面这个问题以及它所涉及的情况，是针对社招人才的，这样才有对过去情况的背调产生。如果是校招人才，这个人没有过去的工作经验，怎么办呢？

这个问题，就是关于人才标准的第二个价值方向：能力导向与学历导向。

社招人员可以通过直接的能力差异去比较，但校招人员没有实际的工作经验，只有一个标准：学历。能够考上重点院校或重点专业的大学生，大概率他在“学习能力”这项标准上会比考上普通院校的学生要强。同样是一张白纸，现有工作能力难以比较，但总可以预判其未来的成长性（潜力）。在很多公司的学生新人培养项目，如“新动力”“未来领袖”“雏鹰计划”“未来之星”“1200工程”“启航计划”当中，重点院校或重点专业毕业的学生，的确在现实成长性上体现出了更强的状态，他们有的短短几年就快速发展为中层管理干部，有的甚至在几年内成长为分公司总经理，万科、苏宁、京东等知名企业都涌现出了这样的“快成长”人才，这既和公司的培养手段有关，也和人才本身极强的学习能力有关。

同时，一所好的院校或重点专业，能够给人才匹配更好的学习资源（如顶级教授配置、良好的研究环境、优秀的实习机会等），达到学习能力与学习资源的最佳匹配，这样在助推本身就很优秀的学生角度，就起到了“推波助澜”的作用。加上一些学生型的新人过去曾有过成功的社会实践、学校活动的组织或管理干部的任职，这更使他的“学习能力”这一项标准加分不少。

总结起来一句话：从起点来说，社招看能力，校招看学历。

当然，如果不是从起点，而是从日常工作评价角度，即人才已经在公司工作了一段时间，那么我们在看他能力的时候，既需要看现在，也需要看未来。这就是人才标准的第三个价值方向：过去与未来。

不少企业在评价、提拔内部人才的时候，尤其在一些明确业绩导向性的岗位，如销售、营销、公关等，对个人能力的要求往往高于对学历的要求。在企业内部看人，过去的能力可以直接由业绩情况来证明；而未来则由潜力来证明，潜力着眼于人才与组织未来发展，包括人才综合能力与公司未来要求的匹配度。这一点每家公司的判断标准是有差异的，如有的公司，在员工能力一样的基础上，将“是否服从未来公司分配”作为一种潜力标准。由于公司未来要在异地扩张，人才不能接受异地调配，那么使用的范围就比较窄，也就是在公司内的潜力不够，从这个角度而言，该考量也有其现实意义。很遗憾的是，关于“潜力”这个词，迄今为止没有明确标准，我会在本章后文中展开并给出我的分析及建议。

1990年，牛群、冯巩表演过一个相声段子《小偷公司》，里面有一副对联是这么说的：

上联：说你行你就行不行也行

下联：说不行就不行行也不行

横批：不服不行

这个段子本来是为了讽刺一些组织官僚主义、机构臃肿的作风，但换个角度，它也反映了人才标准的第四个价值方向：主观标准与客观标准。

2018年，我和福建一家小规模私营企业交流，他们主营服装设计与制造，创业3年多，加工厂工人一共有300多人。公司只有行政部而没有人力资源部，由老板的弟弟亲自管财务和人事。公司每入职一个人，哪怕是前台，老板都要亲自看人，看顺眼了才能进来。中午我和他们管理团队吃饭的时候，问公司老板黄总：你的企业创业三年多了，听说每进来一个人你都要看一下，那么你通过什么标准来判断人才？

这位黄总说了一堆我耳熟能详的名词，如要有奋斗心、创业家精神、不能太计较、要有奉献意识等。我又追问了一句：上面你说的这些标准，我之前看到的很多企业都有，差异不大，你还有什么独特的用人标准没有？

经我这么一提醒，黄总又说了两条我想都没想到的“标准”：“如果是这样的话，那我觉得一个人额头比较凸是比较重要的，有福相、够聪明；另外，一个人耳垂比较大也比较重要，有福相、能来财。”

当天下午参加公司会议，我特意看了一下第一排的那些主要管理干部，果然一个个额头都很凸。

虽然这个标准极为主观，但我们仔细想想：如果这家公司找管理干部的时候，遇到一个额头凹下去的人，我估计大概率老板是不要的。有的时候，管理团队尤其是创始人对人的风格、性格的要求，甚至外貌的要求，也可以称为本组织独特的“人才标准”。也就是说，用人单位一把手亲自面试人是很有必要的，这个人跟你的气场合不合、个性合不合，甚至你看到他之后的感觉好不好，这些听起来比较“虚”的主观标准，在实际组织管理中，一直存在。当我们思考人才标准的时候，既需要考虑工作能力这些硬性标准，也需要考虑文化、个性，甚至“气场”这类的主观标准。“八字不合”，问题很大。

化繁为简，我将本节涉及的四种人才标准判断的价值方向做个整理，便于大家理解（表4-1）。

表4-1 实践角度判断人才的四种价值方向

以上我们分析了判断人才价值的几个方向选择。从人才标准的内容上来说，学历、能力、性格、品德、成就、人脉等要素都是很多企业判断人才时常见的一些标准，它们共同构成了企业判断人才标准的一些重要工具：通用素质要求、岗位职责、岗位胜任能力等。这三类工具都可以称为对人才标准的“描述”；还有一类是“人才画像”，可以称之为对人才标准的“描绘”。