避免在设定论点之前直接解决问题

同样地，“究竟该怎么做，才能让日本得到更多奥运金牌”的问题，也不能直接被称为论点。

这时，必须思考“为什么要增加奥运金牌数”。比方说，如果目的是宣扬国威，那么未必要执着于奥运金牌数。也许增加诺贝尔奖的得奖数也是可行之道。此时只要思考“将诺贝尔奖日籍得奖人数增加三倍”和“把日本选手的奥运金牌数增加三倍”，何者对日本国民宣扬国威有更大效果，再进行选择即可。

如果目的不在于宣扬国威，而在于促进国民健康，就应该思考其他有助于提升体能的措施，而非设定奥运比赛这种高水平的目标。

社会上有太多未确切设定论点，就被认为是问题的事情。因为在还没明确设定好论点的情况下就力图解决问题，所以无法破解问题。

以下探讨商业实务的相关案例，进一步说明了现象不等于论点。

假设营收处于低迷状态的G公司的社长说：“本公司的课题是营收低迷，所以让我们设法解决这个问题吧！”

这时，身为管理层的你，会出什么招？

例如，为了增加营收采取各项行动，包括降价、打广告、提出促销方案、鞭策业务部门努力等。这些治标不治本的方法或许有如一针强心剂，会出现短暂成效，但终究难以持久。

何以如此？因为营收低迷不过是现象罢了。

另有造成营收低迷的真正原因，即“论点”。

比方说，商品本身不具有吸引力，或者商品虽有吸引力，却因渠道选择或推广策略错误，导致营收没有起色。

假设G公司“十年来营收一直停滞不前，且获利率不断下降”，为了改善这个状况，经营者前来寻求管理顾问的协助，面对这个委托，管理顾问该怎么处理？

首先，单是“营收停滞不前、获利率下降”，不足以成为论点，必须是类似以下的内容，才能称得上论点。

可能的论点一：行业不断发展，只有G公司的营收原地踏步，获利率也不高。

可能的论点二：行业整体收益呈现低增长，G公司也不例外。不过，行业内还是有公司获利。例如，在增长迟缓的电车运输行业，还是有像京王电铁这种营收减少但获利增加的优秀公司。

可能的论点三：过去每当本行业发展趋缓时，一定会有新事业、新产品适时崭露头角，但是近来完全没有新事业、新产品登场。以索尼为例，当电视进入增长衰退期时，有随身听、随身CD播放器问世，而这两者进入衰退期时，有游戏机PS出现。换句话说，索尼以往总有能够带动公司向上发展的、划时代的新产品或新事业适时出现，但是现在的索尼并非如此。这里说的就是与此类似的状况。

可能的论点四：随着本行业逐渐萎缩，倾注心力发展新事业，能够使营收顺利增长。可是这只能勉强填补本行业营收低迷的缺口，新事业的获利率并不高。这时候，有一些次论点可供考虑，比如：从获利模式来说，新事业的获利率本就不高；或是因为还处于起步阶段所以获利率低；等等。