论点思考，解决问题的最上游步骤

一般而言，当职场工作者解决问题时，诸如“问题是什么”“应该解决哪个问题”等问题，多半已由管理层或上司事先完成，自己只需要负责思考解决方法。

也许有人会认为，升任管理层之前，在日常业务中执行解决问题的最上游步骤——论点思考（设定论点的过程）的机会并不多，所以学了也没用。其实这种想法是错的，原因有二。

原因之一是，在看似琐碎的日常工作中，必定存在作为问题解决关键点的论点。因此，工作能够取得的成效将因处理工作时是否意识到该论点而大为不同。

明明遵照上司的指示完成了工作，却没有得到较高的评价，我想大家都有这样的经验。这是论点偏离导致的结果。相对地，有些人明明没有按照上司的指示行动，不知为何上司却大为肯定，这些别人眼里“聪明伶俐”的人，其实都正确掌握了论点。

中层上司或年轻员工同样需要论点思考的第二个理由在于，精通论点思考的关键大多取决于经验。如果没有从年轻时训练自己发现论点，特别是发现最重要的大论点的能力，那么等到有朝一日成为管理层，也只是难以顺利解决眼前问题的上司。

因此，我们可以断言，对于高管、中层上司、一般员工等所有职位的人而言，解决问题的关键，在于“论点思考”这一最上游的步骤。以前纽约市长朱利安尼为例，可以说他设定的“如何减少街头的洗车流氓”的论点极佳。

只要正确设立论点，也就是正确设定问题，就等于成功解决了问题的一半。相反，如果问题设定错误，那么后续的策略拟定与执行做得再精彩，也会由于一开始的方向设定错误，遗憾地得不到好成果。

以管理顾问公司的项目为例，只要能提出目的或论点正确的优质提案书，就可获得期待的成果，项目成功的概率也会大幅提高。因此，管理顾问公司的合伙人虽然会把其他的调查、分析工作全权交由下属处理，但是会投入自己全部的经验和能力用于提出正确的论点，并绞尽脑汁，努力做出最好的提案书。

竞争激烈的商场也一样，胜败完全取决于锁定的问题及设定的论点。