被数字“绑架”的战略目标

将战略目标以“数字化摊派”的方式层层下达，就像分猪肉一样，把大块的肉一刀刀分成小块，各自领回去就完成任务了。这似乎已经成为“主流方式”，毫不夸张地说，现在99%的企业都在这么做。许多管理者认为，只要有足够有力度的绩效考核，团队成员就会重视分配给自己的目标并尽力去完成。

有一家公司将战略目标定义为：在2019年12月31日前实现15亿元的销售额，成为行业规模前十的企业。

总经理召集各职能负责人召开战略会议，公布公司的战略目标，重点就是分解这15亿元的销售目标，他们详细地按区域、产品线、负责人、时间阶段等维度分配给销售团队，如表1-1所示。

表1-1　某公司年度目标分配模式

在总经理看来，这15亿元的目标，应该按照这些维度分下去，并且能够横向对应起来，确定每个负责人在什么时间，在哪个区域，在哪些产品线上，应该有什么样的销售额，再挨个签字确认，一切落实到人头上。至于销售之外的那些部门，只用一句话来安排：“各职能部门全力支持和响应销售部门的行动。”做完这些事，总经理就感到安心了，认为战略已部署完毕，剩下的就看下属的执行力了。

在这样的分解模式下，领导者似乎不用学习任何管理知识，就可以分解战略目标，实现“战略落地”了。但多数企业的战略失败教训告诉我们，这样的做法犯了两个错误。

错误一：被数字绑架的思维

总经理眼里只有这个15亿元的数字目标，忽略了成为行业前十的目标，而后者更具有战略性意义。前者当然是实现后者的有力支撑，但后者绝非仅靠前者就可以完成。

每年不断增长的数字目标虽然挂钩绩效制度，但并不会对员工产生任何激励作用。他们只会感受到日益增长的业绩压力，不会有兴趣去思考如何实现新的目标。

在“分猪肉”模式下，实际情况和预设相差甚远，员工们并没有把这些数字当作自己必须去完成的目标，管理者则在季度末、半年度末、年底这些关键时刻拼命催促员工完成数字指标，他们高举着绩效考核的“皮鞭”，但员工仍然是慢吞吞地前进。这已经成为每年重复出现的景象了：年初简单地进行“分猪肉”下达目标，然后整个年度都在“催、逼、赶”中度过。

员工们是这样说的：“老板都是拍脑袋决策，每年的硬性目标都在增加，完不成就扣绩效奖金，还必须签字认领个人绩效目标，心里不愿意又能怎么办？”

错误二：人人头上有指标就等于上下一致

有的领导者特别享受自己琢磨战略目标的过程，深思熟虑之后提出新的战略目标，激情四溢地向团队宣讲，而下属则附和着领导，配合地做着笔记，实际却没有动力去立刻行动，而且他们还存在着一些担忧：

·领导制定的战略，以前经常变来变去，这次会不会也一样？

·在新的战略目标里，会有哪些工作落到自己头上？

·实现新的战略目标后，自己在组织里处于什么位置？

即使那些战略目标看起来真的很好，即使分解到下属头上的子目标是合理的，下属也不会认为这是自己一定要去实现的目标，而是处在被动接受的状态中，甚至会产生危机感，并且心里产生一定的抵制。

一旦团队成员缺乏对目标构建的参与度，缺乏对实现目标策略的探讨，目标分解就会成为生硬的任务摊派，这使得他们失去“去实现”的动力，并且会产生这样的理解：

·这目标是上级的，我不得不替他去完成；

·这目标不是我想要的，但完不成要受惩罚；

·虽然有激励，但上级给的目标哪会让我轻易完成？

所以经常有企业领导者略带郁闷地问我：“我们的战略很清晰，但团队总是带不动，你给他们指明了方向，也拿起喇叭喊了半天了，可他们还是原地打转。”

必须要知道的是，战略目标不是只要分到人头上有人负责就能实现，如果真是这样的话，世界上成功的企业就太多了。必须要搞清楚的是，如果下属是在被动状态下接受的目标，即便目标很明确、量化且与绩效紧密挂钩，他们的理解也会和领导者的战略意图有偏差，导致具体执行效果大打折扣。

领导者们需要正确认知战略目标落地这一“系统”，才会拒绝“分猪肉”的目标分解模式。系统不是一些事物的简单集合，而是一个由一组相互联结的要素构成的、能够实现某个目标的整体。没有任何内在联结或功能的随机组合体就不是一个系统。因为“一加一等于二”，所以多数领导者认为只要知道“一”，就能知道“二”，但是他们忘了，还必须理解两个“一”之间的关系。[1]

把目标简单分解到人头上，再进行结果的简单加和，这种方式无法产生系统性的结果，只是数字游戏而已。

[1] 梅多斯.系统之美：决策者的系统思考[M].邱昭良，译.杭州：浙江人民出版社，2012.