战略系统出现“等待真空”

的确，战略目标有很大比重体现在销售数据上，但这并不意味着除销售之外的职能都不重要。以销售为主导，其他部门配合的战略落地模式已经过时了，这会导致效率低下、责任不明，无法获得真正的组织整体效能。战略落地需要的是整个组织系统都运转起来，每个职能部门都需要设计自己能主导的行为来支撑整体战略。

如果把一个部门效能比作1，N个部门就是N个1，如果把整体组织效能比作T，则在传统的销售导向企业里，T最多等于N个1相加，永远不可能大于N。而真正的组织效能一定是大于各部门组成之和的（T>N），二者的差异就在于战略落地的模式是“一方牵头、多方被动配合”，还是“多方主动、相互参与”。

我担任一家央企集团顾问期间，这家集团发生经营管理的良性转变就是得益于战略落地模式的转变。

在成立的30年间，该集团一直把目标集中在业务单元，其他职能（人力、财务、供应链、研发等）都是响应业务单元需求的后端。集团里充斥着各种冗长的流程，战略举措部署下去后，各个环节反应迟钝，出现过多次错失战略机会的情况。

例如其在西部进行业务拓展，这是集团核心战略目标之一，需要外派干部以及业务骨干，否则拓展人员太少，无法覆盖广阔的市场区域。业务负责人在每次的大会小会上都喊缺人，但人力部门的确在不停地招人，那问题出在哪儿呢？

在业务负责人的认知里，但凡涉及人的问题都属于人力部门的职能范围，甚至给出的招聘需求都语焉不详，他们的思维是：我需要拓展人员，人力部门给我招聘就可以了，我只管用人，招什么样的人、是否能招到人，都是人力部门的事。

但从人力部门的角度来讲，他们很清楚公司的拓展战略，也知道输出人才很重要，却没有当作头等大事来操作。业务部门什么时候提需求就什么时候招聘，西部A省需要的人招聘完成了，这个事情就停下来了，至于B省、C省等是否马上要开拓市场，与人力部门无关，等需要用人的时候再招聘就好了。

客观来讲，各部门都在认真做自己职能范围内的事，但只要出现一件涉及多部门的事情，就进入漫长的流程且部门之间互相抱怨。在我担任集团管理顾问并导入战略落地体系后，这些职能部门管理者的认知发生了颠覆性的改变。

业务负责人从“我只负责业务，其他都是你们的事”转变为“我要做好业务，确定需要什么资源，并一起保证资源的有效性”，不是出现问题就抱怨，因为抱怨对业务目标的实现毫无益处。业务部门主动找人力部门开会，讲述西部拓展遇到的情况以及发展规划，让人力部门充分地了解业务所需、当地人才特点等，而人力招聘团队也第一次发现自己筛选简历时找到的拓展人员与实际所需的差别有多大。

人力管理者的改变更为明显，一直以来他们都认为自己只是一个配合部门。我问人力部门负责人：“在公司的整体战略中，人力部门应该有什么战略目标？人力部门应该主导什么？”

“主导”这两个字对他们来说已经很陌生了，这需要思维的转变，从协助、配合、被动响应转变为主导、积极参与、主动设计。例如每年都做的人才盘点项目，人力部门需要耗时一个多月，投入很大的精力才能完成，让他们不满的是：饱含心血的人才盘点报告提交给总经理后，居然一直放在办公桌上没有被翻阅。这可是人力部门的重要项目啊，总经理之前也要求尽快提交，但提交后不看也不问，这让人力团队很有挫败感，感觉自己的专业能力和付出都白费了。

通过战略落地项目重塑主动参与思想后，他们发现了这些“令人骄傲”却没有得到重视的工作成果中存在的问题，体现在以下对话中。

我：人才盘点项目的意义在哪里？

人力部门负责人：这是人力部门非常重要的项目，可以梳理整个队伍的状态。长期来看，可以了解公司发展所需的人才（数量、质量、结构），通过分析目前的人才状况，制订继任和培训计划；短期来看，可以解决人员岗位匹配问题，通过建立胜任力素质模型和实施人才测评，评估人员是否适岗。

我：说得非常好，尤其是了解企业发展所需的人才，这样的项目对公司发展来讲是非常重要的。那公司现在最重要的战略方向是什么呢？

人力部门负责人：我们目前的经营战略主要是拓展新市场，尤其是西部市场，公司正在做战略布局，未来的增长主要靠西部。

我：在外拓战略上，从人力角度来看公司高层领导最关心什么？或者说最想解决的问题是什么呢？

人力部门负责人：应该是拓展队伍人才，各区域办事处负责人的空缺还很多。完全靠外部招聘也不行，得内部培养。

我：那高管最想从人才盘点报告里面看到什么内容呢？

人力部门负责人：应该是想一眼就看到哪些人可以派出去，并且了解这些人对外派工作的意愿情况吧。

我：那就对了，现在的人才盘点只是对现有人才情况进行分析，主动关注战略所需了吗？

人力部门负责人：没有，我终于明白为什么高层对我们辛苦做出的报告不感兴趣了。

只要想清楚了这个问题，人力部门就不会忽略外拓人才的选拔和培养项目，也不会觉得这是在响应其他部门的工作，而是认为这是自己本来就应该主导和参与的工作。真正的战略落地不会区分前端部门和后端部门，各职能单元都要找到自己能主导的子战略，并以此去主动迎接整体战略，绝非被动响应和“下单式”配合。

可以想象，太多企业的管理还停留在1911年泰勒所写的《科学管理原理》中的水平，组织中充斥着机械式的任务分配，各职能单元不觉得整体战略中有需要自己主动参与甚至主导的地方，于是在工作衔接上出现很多“等待真空”，协同效果大打折扣。

我这些年奔走于各类企业之中，致力于帮助企业解决一个问题：如何有效地进行战略落地。这涉及对目标管理的重新定义以及如何有效地层层联动、有效执行，这已经成为我每年坚持担任数家企业管理顾问的主要动力。